معرفی شاخص هارون

در حالی که هر علامت تجاری دارای ارزش ذاتی است ، تجربه و تحقیقات ما نشان می دهد که چابکی واقعی فقط در شرایطی که هر پنج نفر در آنجا قرار دارند و با هم کار می کنند ، انجام می شود. آنها سیستم ارگانیک را که امکان چابکی سازمانی را فراهم می کند ، توصیف می کنند.

با پیوند دادن به آنها ، مجموعه ای از تغییرات اساسی در ذهن مردم این سازمان ها را می یابیم. این تغییرات را انجام دهید و به اعتقاد ما ، هر سازمانی می تواند در صورت لزوم این علائم تجاری را در کلیه یا بخشی از عملیات خود پیاده سازی کند.

1. ستاره شمالی در سراسر سازمان مجسم شده است

تغییر مکان ذهن

از: "در یک محیط کمبود ، ما با گرفتن ارزش از رقبا ، مشتریان و تأمین کنندگان برای سهامداران خود موفق می شویم."

به: "شناخت فراوانی فرصت ها و منابع در دسترس ما ، ما با ایجاد ارزش با و برای همه ذینفعان خود موفق می شویم."

سازمان های چابک هر دو را که برای آنها ارزش ایجاد می کنند ، مجدداً تصور می کنند و چگونه این کار را انجام می دهند. آنها به شدت مشتری متمرکز هستند و به دنبال رفع نیازهای متنوع در کل چرخه زندگی مشتری هستند. علاوه بر این ، آنها متعهد به ایجاد ارزش با و برای طیف گسترده ای از ذینفعان (به عنوان مثال کارمندان ، سرمایه گذاران ، شرکا و جوامع) هستند.

برای تأمین نیازهای مداوم در حال تحول همه ذینفعان خود ، سازمان های چابک طراحی شده و رویکردهای انعطاف پذیر برای ایجاد ارزش را طراحی می کنند ، و اغلب شرکای خارجی را مستقیماً در سیستم ایجاد ارزش ادغام می کنند. نمونه ها در بسیاری از صنایع از جمله: محصولات مدولار و راه حل های تولیدی پدیدار می شوند. زنجیره های تأمین چابک در توزیع ؛شبکه های انرژی توزیع شده در قدرت ؛و مشاغل پلتفرم مانند Uber ، Airbnb و Upwork. این مدلهای تجاری مدولار و نوآورانه هم ثبات و هم تنوع و سفارشی سازی بی سابقه را امکان پذیر می کنند.

سازمان های چابک برای انسجام و تمرکز به مدلهای ایجاد ارزش توزیع شده خود ، هدف و چشم انداز مشترکی را برای سازمانی که به مردم کمک می کند تا از نظر شخصی و عاطفی سرمایه گذاری کنند ، تعیین می کنند. این ستاره شمالی به عنوان یک مرجع خدمت می کند وقتی مشتریان انتخاب می کنند که کجا خرید کنند ، کارمندان تصمیم می گیرند کجا کار کنند ، و شرکا تصمیم می گیرند در کجا شرکت کنند. شرکت هایی مانند آمازون ، گور ، پاتاگونیا و ویرجین ، ذینفعان را در قلب ستاره شمالی خود و به نوبه خود در قلب شیوه ایجاد ارزش قرار دادند.

سازمان های چابک که یک ستاره شمالی را که عمیقاً تعبیه شده اند با یک رویکرد انعطاف پذیر و توزیع شده برای ایجاد ارزش ، می توانند به سرعت حس کنند و فرصت ها را به دست آورند. افراد در سراسر سازمان به صورت جداگانه و فعال به دنبال تغییر در ترجیحات مشتری و محیط خارجی هستند و بر آنها عمل می کنند. آنها به دنبال بازخورد ذینفعان و ورودی به طیف وسیعی از راه (به عنوان مثال ، بررسی محصول ، منابع جمعیتی و هکاتون ها) هستند. آنها از ابزارهایی مانند نقشه های سفر مشتری برای شناسایی فرصت های جدید برای ارائه خدمات بهتر به مشتریان استفاده می کنند و بینش مشتری را از طریق مکانیسم رسمی و غیر رسمی (به عنوان مثال ، انجمن های آنلاین ، رویدادهای حضوری و انکوباتورهای شروع شده) جمع می کنند که به شکل گیری ، خلبان کمک می کنند. راه اندازی ، و در ابتکارات جدید و مدل های تجاری تکرار شوید.

این شرکت ها همچنین می توانند منابع را به صورت انعطاف پذیر و سریع به جایی که بیشتر مورد نیاز هستند اختصاص دهند. شرکت هایی مانند Google ، Haier ، Tesla و Whole Foods مرتباً محیط را اسکن می کنند. آنها به طور مرتب پیشرفت ابتکارات را ارزیابی می کنند و تصمیم می گیرند که آیا آنها را به سمت بالا یا تعطیل کردن آنها ، با استفاده از فرآیندهای استاندارد تخصیص منابع سریع برای تغییر مردم ، فناوری و سرمایه به سرعت بین ابتکارات ، از کند شدن مشاغل و به مناطقی از رشد ، تصمیم می گیرند. این فرآیندها شبیه به مدلهای سرمایه داری سرمایه گذاری هستند که از معیارهای روشنی برای اختصاص منابع به ابتکارات برای دوره های مشخص استفاده می کنند و در معرض بررسی منظم قرار می گیرند.

آیا دوست دارید در مورد عملکرد مردم و عملکرد سازمانی ما اطلاعات بیشتری کسب کنید؟

رهبران ارشد سازمانهای چابک نقش یکپارچه ای را در بین این سیستم های توزیع شده ایفا می کنند و انسجام و ارائه راهنمایی های واضح ، عملی و استراتژیک در مورد اولویت ها و نتایج مورد انتظار در سطح سیستم و تیم را ارائه می دهند. آنها همچنین اطمینان حاصل می کنند که همه با ارائه بازخورد و مربیگری مکرر ، بر روی ارائه ارزش ملموس به مشتریان و سایر ذینفعان متمرکز شده اند که باعث می شود افراد بتوانند به طور مستقل به سمت نتایج تیم کار کنند.

2. شبکه تیم های توانمند

تغییر مکان ذهن

از: "مردم باید هدایت و مدیریت شوند ، در غیر این صورت آنها نمی دانند چه کاری انجام دهند - و آنها فقط به دنبال خودشان خواهند بود. هرج و مرج وجود خواهد داشت. "

به: "هنگامی که مسئولیت و اقتدار روشن به آنها داده شود ، افراد بسیار درگیر خواهند شد ، از یکدیگر مراقبت می کنند ، راه حل های مبتکرانه را کشف می کنند و نتایج استثنایی را ارائه می دهند."

سازمان های چابک یک ساختار سطح بالا پایدار را حفظ می کنند ، اما بخش اعظم سلسله مراتب سنتی باقی مانده را با یک شبکه انعطاف پذیر و مقیاس پذیر از تیم ها جایگزین می کنند. شبکه ها یک روش طبیعی برای سازماندهی تلاش ها هستند زیرا آنها آزادی فردی را با هماهنگی جمعی متعادل می کنند. برای ساختن سازمان های چابک ، رهبران باید شبکه های انسانی (تجارت و اجتماعی) ، نحوه طراحی و ساخت آنها ، نحوه همکاری در بین آنها و چگونگی پرورش و حفظ آنها را درک کنند.

یک سازمان چابک شامل یک شبکه متراکم از تیم های توانمند است که با استانداردهای بالای تراز ، پاسخگویی ، تخصص ، شفافیت و همکاری فعالیت می کنند. این شرکت همچنین باید یک اکوسیستم پایدار داشته باشد تا اطمینان حاصل شود که این تیم ها قادر به فعالیت مؤثر هستند. سازمان های چابک مانند Gore ، Ing و Spotify روی چندین عنصر تمرکز می کنند:

• ساختارهای واضح و مسطح را اجرا کنید که نشان می دهد و شیوه ایجاد ارزش سازمان را منعکس و پشتیبانی می کند. به عنوان مثال ، تیم ها می توانند در گروه های عملکرد متمرکز (به عنوان مثال ، "قبیله ها" یا "شبکه") که یک مأموریت مشترک دارند ، جمع شوند. این گروه ها از نظر اندازه متفاوت هستند ، به طور معمول با حداکثر 150 نفر. این تعداد هم تجربه عملی را نشان می دهد و هم تحقیقات دانبار در مورد تعداد افرادی که با آنها می توانند روابط شخصی را حفظ کرده و به طور مؤثر همکاری کنند. 7 7. دریک بنت ، "شماره دانبار ، از گورو شبکه های اجتماعی" ، بلومبرگ ، ژانویه 2013 ، Bloomberg. com. تعداد تیم های هر گروه را می توان برای رفع نیازهای متغیر سازگار یا مقیاس بندی کرد.
• از نقش های واضح و پاسخگو اطمینان حاصل کنید که افراد بتوانند در سراسر سازمان تعامل داشته باشند و به جای از دست دادن وقت و انرژی به دلیل نقش های نامشخص یا تکراری ، یا نیاز به انتظار برای مصوبات مدیر ، بر روی سازمان تعامل داشته باشند و روی کار خود تمرکز کنند. در اینجا ، مردم به طور فعال و بلافاصله به هرگونه شفافیت در مورد نقش ها با یکدیگر می پردازند و با نقش ها و افراد به عنوان موجودات جداگانه رفتار می کنند. به عبارت دیگر ، نقش ها را می توان به اشتراک گذاشت و افراد می توانند چندین نقش داشته باشند.
• حكومت آمیز كه در آن مدیریت عملکرد تیمی و حقوق تصمیم گیری به حاشیه مرزها منتقل می شود. 8 8. دیوید س. آلبرتز و ریچارد ا. هیز ، "قدرت به لبه: فرماندهی و کنترل در عصر اطلاعات" ، سریال انتشارات برنامه تحقیقاتی فرماندهی و کنترل ، آوریل 2005 ، چاپ مجدد ، dodccrp. org. در این نقطه تعامل است که تصمیمات تا حد امکان به تیم های مربوطه نزدیک می شود ، در انجمن های هماهنگ کننده بسیار مولد و محدود. این رهبران ارشد را آزاد می کند تا روی طراحی کلی سیستم تمرکز کنند و راهنمایی و پشتیبانی از تیم های مسئول و توانمند را که روی فعالیت های روزانه تمرکز می کنند ، فراهم کنند.
• تکامل عمل می کند تا به عنوان "خانه های" حرفه ای دانش و تمرین به عنوان "خانه های حرفه ای" برای افراد ، با مسئولیت هایی برای جذب و توسعه استعداد ، به اشتراک گذاری دانش و تجربه و ارائه ثبات و تداوم در طول زمان ، به عنوان چرخش افراد بین تیم های مختلف عملیاتی تبدیل شود.
• مشارکتهای فعال و اکوسیستم ایجاد کنید که شبکه های داخلی را گسترش می دهد و با یک شبکه خارجی گسترده روابط معناداری ایجاد می کند تا سازمان بتواند به بهترین استعداد و ایده ها دسترسی پیدا کند ، بینش ایجاد کند و محصولات ، خدمات و/یا راه حل های جدید را توسعه دهد. در سازمان های چابک ، مردم روزانه با مشتریان ، فروشندگان ، دانشگاهیان ، اشخاص دولتی و سایر شرکای موجود در صنایع موجود و مکمل کار می کنند تا محصولات ، خدمات و/یا راه حل های جدید را توسعه دهند و آنها را توسعه دهند. بازار.
• طراحی و ایجاد محیط های فیزیکی و مجازی باز که باعث می شود افراد بتوانند کارهای خود را به طور مؤثر در محیطی انجام دهند که بیشتر برای آنها باشد. این محیط ها فرصت هایی را برای تقویت شفافیت ، ارتباطات ، همکاری و برخوردهای سرسخت بین تیم ها و واحدها در سراسر سازمان فراهم می کند.

مانند سلولهای موجود در یک ارگانیسم ، بلوک های اساسی سازمانهای چابک سلولهای عملکردی متناسب با هدف هستند. در مقایسه با مدل های دستگاه ، این سلولهای عملکردی به طور معمول از استقلال و پاسخگویی بیشتری برخوردار هستند ، چند رشته ای تر هستند ، با سرعت بیشتری مونتاژ می شوند (و حل می شوند) ، و به وضوح بیشتر بر فعالیت های خاص ایجاد ارزش و نتایج عملکرد متمرکز هستند. آنها می توانند از گروه هایی از افرادی که در یک کار مشترک (یعنی تیم ها) یا شبکه های افرادی که به طور جداگانه کار می کنند ، اما به روشی هماهنگ کار می کنند ، تشکیل شود. شناسایی چه نوع سلول های عملکردی برای ایجاد مانند ساخت و ساز با بلوک های LEGO است. انواع مختلفی (نمایشگاه 3) را می توان برای ایجاد چندین روش متناسب با هم ترکیب کرد.

سه نوع متداول مشاهده شده سلول عملکرد امروزه شامل موارد زیر است:

• تیم های عملکردی متقابل "محصولات" یا پروژه هایی را ارائه می دهند ، که اطمینان حاصل می کنند دانش و مهارت برای ارائه نتایج مطلوب در تیم قرار دارند. این تیم ها به طور معمول شامل یک محصول یا صاحب پروژه برای تعریف چشم انداز و اولویت بندی کار هستند.
• تیم های خود مدیریت فعالیت های پایه را ارائه می دهند و با گذشت زمان نسبتاً پایدار هستند. تیم ها بهترین راه برای رسیدن به اهداف ، اولویت بندی فعالیت ها و تمرکز تلاش خود را تعریف می کنند. اعضای مختلف تیم بر اساس صلاحیت خود این گروه را بر اساس صلاحیت خود رهبری می کنند تا موقعیت خود.
• استخرهای جریان به کار افراد بر اساس اولویت نیاز ، تمام وقت در کارهای مختلف کار می کنند. این روش کار می تواند راندمان را تقویت کند ، افراد را قادر سازد تا مهارت های گسترده تری بسازند و اطمینان حاصل کنند که اولویت های تجاری به اندازه کافی تأمین می شوند.

با این حال ، مدل های دیگر به طور مداوم از طریق آزمایش و سازگاری در حال ظهور هستند.

3. چرخه تصمیم گیری سریع و یادگیری

تغییر مکان ذهن

از: "برای ارائه نتیجه مناسب ، ارشد ترین و باتجربه ترین افراد باید تعریف کنند که ما در کجا می رویم ، برنامه های مفصلی که برای رسیدن به آنجا لازم است ، و چگونگی به حداقل رساندن ریسک در طول مسیر."

به: "ما در یک محیط مداوم در حال تحول زندگی می کنیم و نمی توانیم دقیقاً بدانیم که آینده چیست. بهترین راه برای به حداقل رساندن ریسک و موفقیت ، پذیرش عدم اطمینان و سریعترین و پربارترین در تلاش برای چیزهای جدید است. "

سازمان های چابک در چرخه های سریع تفکر و انجام کار با روند خلاقیت و موفقیت خود کار می کنند. این که آیا این موارد را به عنوان تفکر طراحی ، عملیات لاغر ، توسعه چابک یا اشکال دیگر مستقر می کند ، این ادغام و تکرار سریع تفکر ، انجام و یادگیری توانایی سازمان در نوآوری و فعالیت به روشی چابک را تشکیل می دهد.

این روش چرخه سریع کار می تواند بر هر سطح تأثیر بگذارد. در سطح تیم ، سازمان های چابک به طور اساسی در مدل کار تجدید نظر می کنند و از رویکردهای مدیریت پروژه "آبشار" و "مرحله دروازه" دور می شوند. در سطح شرکت ، آنها از مدل چرخه سریع برای تسریع در تفکر و اجرای استراتژیک استفاده می کنند. به عنوان مثال ، به جای برنامه ریزی سنتی ، بودجه بندی و بررسی سالانه سنتی ، برخی از سازمان ها به چرخه های سه ماهه ، سیستم های مدیریت پویا مانند اهداف و نتایج کلیدی (OKR) و بودجه 12 ماهه حرکت می کنند.

تأثیر این مدل عملیاتی می تواند قابل توجه باشد. به عنوان مثال ، یک بانک جهانی دفتر مدیریت پروژه خود را بست و سازمان مدیریت محصول خود را از یک رویکرد سنتی آبشار به یک فرآیند حداقل مبتنی بر محصول واگذار کرد. این دوره از چهار چرخه بزرگ انتشار در سال به چندین هزار تغییر محصول ماهانه منتقل شد. این به طور همزمان بیش از 30 درصد توسعه ، استقرار و بهره وری در محصول را افزایش داد.

چندین ویژگی از مدل چرخه سریع وجود دارد:

• سازمان های چابک بر تکرار و آزمایش سریع تمرکز می کنند. تیم ها یک تحویل اولیه اولیه (یعنی یک محصول حداقل قابل استفاده یا قابل تحویل) را خیلی سریع تولید می کنند ، اغلب در "اسپرینت" یک یا دو هفته. در طی این انفجارهای فعالیت های کوتاه ، تیم برای به اشتراک گذاشتن پیشرفت ، حل مشکلات و اطمینان از تراز ، مکرر ، غالباً روزانه ، چک را در اختیار دارد. بین اسپرینت ها ، اعضای تیم برای بررسی و برنامه ریزی ، بحث در مورد پیشرفت تا به امروز و تعیین هدف برای اسپرینت بعدی ملاقات می کنند. برای انجام این کار ، اعضای تیم باید برای نتیجه نهایی به پایان کار خود پاسخگو باشند. آنها به آنها اجازه می دهند تا به دنبال ورودی مستقیم ذینفعان برای اطمینان از این محصول به تمام نیازهای گروهی از مشتریان و مدیریت کلیه مراحل در یک فرآیند عملیاتی باشند. به دنبال این رویکرد ساختاری برای نوآوری ، باعث صرفه جویی در وقت ، کاهش کار مجدد می شود ، فرصت هایی را برای راه حل های خلاق "جهش" ایجاد می کند و باعث افزایش احساس مالکیت ، پاسخگویی و موفقیت در تیم می شود.
• سازمان های چابک از روشهای استاندارد کار برای تسهیل تعامل و برقراری ارتباط بین تیم ها استفاده می کنند ، از جمله استفاده از زبان مشترک ، فرآیندها ، قالب های جلسه ، فناوری های شبکه اجتماعی یا دیجیتال ، و زمان اختصاصی و حضوری ، جایی که تیم ها برای همه یا بخشی با هم کار می کنندهر هفته در اسپرینت. به عنوان مثال ، تحت ژنرال استنلی مک کریستال ، ارتش آمریكا مجموعه ای از روشهای استاندارد شده برای كار بین تیم ها از جمله تماسهای رهبری مشترک ، توجیهات روزانه همه دست ، پایگاه داده های آنلاین جمعی و استقرار كوتاه مدت و تعاونی افراد از واحدهای مختلف را مستقر كرد. بشراین رویکرد امکان تکرار سریع ، ورودی و خلاقیت را به گونه ای امکان پذیر می کند که کار تکه تکه و تقسیم شده انجام نمی شود.
• سازمان های چابک طبیعت عملکرد محور هستند. آنها رویکردهای مدیریت عملکرد جدید و پیامد را بر اساس اهداف مشترک در طول کار پایان تا پایان یک فرآیند یا خدمات خاص کشف می کنند و تأثیر تجارت را به جای فعالیت اندازه گیری می کنند. این فرآیندها توسط دیالوگهای عملکردی متشکل از بازخورد رسمی و غیر رسمی بسیار مکرر و بحث های باز از عملکرد در برابر هدف ، مطلع می شوند.
• کار در چرخه های سریع مستلزم آن است که سازمانهای چابک اصرار بر شفافیت کامل اطلاعات داشته باشند ، به طوری که هر تیم می تواند به سرعت و به راحتی به اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی پیدا کند و اطلاعات را با دیگران به اشتراک بگذارد. به عنوان مثال ، افراد در سراسر واحد می توانند به داده های فیلتر نشده در مورد محصولات ، مشتریان و امور مالی خود دسترسی پیدا کنند. افراد به راحتی می توانند با دیگران در سازمان که دانش مربوطه یا علایق مشابهی دارند ، به اشتراک بگذارند و با آشکارا ایده ها و نتایج کار خود را به اشتراک بگذارند و همکاری کنند. این همچنین به اعضای تیم نیاز دارد تا با یکدیگر باز و شفاف باشند. فقط در این صورت سازمان می تواند محیطی از ایمنی روانی را ایجاد کند که در آن می توان همه موضوعات را مطرح کرد و مورد بحث قرار گرفت و در آن همه صدا دارند.
• سازمان های چابک به دنبال این هستند که یادگیری مداوم را به یک بخش مداوم و مداوم از DNA خود تبدیل کنند. همه می توانند آزادانه از موفقیت ها و شکست های خود و دیگران یاد بگیرند و بر دانش و توانایی های جدیدی که در نقش های خود ایجاد می کنند ، بنا کنند. این محیط یادگیری و تنظیمات مداوم را تقویت می کند ، که به تحویل ها کمک می کند تا به سرعت تکامل یابد. مردم همچنین وقت اختصاصی را صرف جستجوی راه هایی برای بهبود فرایندهای تجاری و روش های کار می کنند که به طور مداوم عملکرد تجاری را بهبود می بخشد.
• سازمان های چابک بر تصمیم گیری سریع ، کارآمد و مداوم تأکید می کنند و 70 درصد احتمال را در مقابل 100 درصد اطمینان بعداً ترجیح می دهند. آنها در مورد انواع تصمیماتی که می گیرند و چه کسی باید در این تصمیمات شرکت کند ، بینش دارند. 9 9. هارون د اسمت ، جرالد لاکی و لی ویس ، "فصلنامه مک کینزی" ، به جای شرط بندی های بزرگ که بین آنها چند و بسیار دور هستند ، به طور مداوم به عنوان بخشی از چرخه های سریع ، تصمیمات کوچک می گیرند. این موارد را به سرعت در عمل آزمایش کنید و آنها را در صورت لزوم برای تکرار بعدی تنظیم کنید. این همچنین به این معنی است که سازمان های چابک به دنبال تصمیمات اجماع نیستند. همه اعضای تیم ورودی را ارائه می دهند (پیش از این در صورت عدم وجود) ، دیدگاه اعضای تیم با عمیق ترین تخصص موضعی وزن بیشتری داده می شود و سایر اعضای تیم از جمله رهبران یاد می گیرند که "مخالف و متعهد شوند"به جلو حرکت کن.

چرا چابکی می پردازد

4. الگوی پویا مردم که اشتیاق را نادیده می گیرد

تغییر مکان ذهن

از: "برای دستیابی به نتایج مطلوب ، رهبران باید با مشخص کردن مداوم وظایف و هدایت کار کارمندان ، کنترل و کارگردانی کنند."

به: "رهبران مؤثر به کارمندان این امکان را می دهند تا مالکیت کامل را به دست بگیرند ، با اطمینان ، آنها سازمان را به سمت تحقق هدف و چشم انداز خود سوق می دهند."

یک فرهنگ سازمانی چابک ، مردم را در مرکز قرار می دهد ، که همه افراد را در سازمان درگیر و توانمند می کند. آنها سپس می توانند به سرعت ، مشترک و به طور مؤثر ارزش ایجاد کنند.

سازمان هایی که این کار را انجام داده اند ، در رهبری سرمایه گذاری کرده اند که مردم خود را توانمند و توسعه می دهد ، جامعه ای قوی که فرهنگ را پشتیبانی و رشد می کند ، و فرآیندهای اساسی مردم که باعث ایجاد کارآفرینی و مهارت لازم برای ایجاد چابکی می شود.

رهبری در سازمان های چابک در خدمت مردم در سازمان ، توانمندسازی و توسعه آنها است. آنها به جای برنامه ریزان ، کارگردانان و کنترل کننده ها ، آنها به بینش ، معماران و مربیانی تبدیل می شوند که افراد را با بیشترین صلاحیت ها توانمند می کنند تا اینها بتوانند منجر به ، همکاری و ارائه نتایج استثنایی شوند. چنین رهبران کاتالیزوری هستند که باعث می شوند مردم به روش های تیمی عمل کنند و در تصمیم گیری های استراتژیک و سازمانی که بر آنها و کارشان تأثیر می گذارد ، درگیر شوند. ما این رهبری مشترک و بنده را می نامیم.

سازمان های چابک یک جامعه منسجم با فرهنگ مشترک ایجاد می کنند. هنجارهای فرهنگی از طریق رفتار مثبت و تأثیر مثبت در یک محیط با اعتماد به نفس تقویت می شوند ، نه از طریق قوانین ، فرآیندها یا سلسله مراتب. این تا استخدام گسترش می یابد. Zappos ، خرده فروش کفش آنلاین که توسط آمازون به دست آورد ، استخدام خود را برای حمایت از انتخاب افرادی که متناسب با فرهنگ آن هستند ، تغییر داد - حتی به کارمندان 4000 دلار پرداخت می کند تا در صورت عدم مناسب بودن ، در هنگام سوار شدن خود را ترک کنند. 10 10. دیوید بورکوس ، "چرا آمازون به سیاست Zappos" پرداخت به ترک "، شرکت ، ژوئن 2016 ، Inc. com خریداری کرد.

فرآیندهای مردم به حفظ فرهنگ کمک می کنند ، از جمله پاسخگویی واضح که با استقلال و آزادی برای پیگیری فرصت ها و شانس مداوم برای داشتن تجربیات جدید همراه است. کارمندان سازمان های چابک ، کارآفرینی را به نمایش می گذارند و از اهداف تیم ، تصمیمات و عملکرد برخوردار می شوند. به عنوان مثال ، افراد به طور فعال فرصت هایی را برای توسعه ابتکارات ، دانش و مهارت های جدید در کار روزانه خود شناسایی و دنبال می کنند. سازمان های چابک افرادی را جذب می کنند که از اشتیاق ذاتی به کار خود انگیزه دارند و هدف تعالی دارند.

علاوه بر این ، توسعه استعداد در یک مدل چابک در مورد ایجاد قابلیت های جدید از طریق تجربیات متنوع است. سازمانهای چابک بر اساس اهداف توسعه شخصی خود ، اجازه تحرک نقش را می دهند و انتظار تحرک نقش را دارند ، جایی که کارمندان به طور مرتب (هم به صورت افقی و هم به صورت عمودی) بین نقش ها و تیم ها حرکت می کنند. یک بازار استعدادهای باز با ارائه اطلاعات در مورد نقش ها ، وظایف و/یا پروژه ها و همچنین علایق ، توانایی ها و اهداف توسعه ، از این امر پشتیبانی می کند.

5- فن آوری فعال کننده نسل بعدی

تغییر مکان ذهن

از: "فناوری یک قابلیت پشتیبانی است که خدمات ، سیستم عامل ها یا ابزارهایی را برای بقیه سازمان ارائه می دهد که طبق اولویت ها ، منابع و بودجه تعریف شده است."

به: "فناوری به طور یکپارچه یکپارچه و اصلی برای همه جنبه های سازمان به عنوان ابزاری برای باز کردن ارزش و فعال کردن واکنش سریع در مورد نیازهای تجاری و ذینفعان است."

برای بسیاری از سازمان ها ، چنین تجدید نظر اساسی در مدل سازمانی مستلزم تجدید نظر در فن آوری های اساسی و امکان محصولات و فرآیندهای آنها و همچنین شیوه های فناوری مورد نیاز برای پشتیبانی از سرعت و انعطاف پذیری است.

سازمان های چابک نیاز به ارائه محصولات و خدماتی دارند که می توانند شرایط مشتری و رقابتی را تغییر دهند. محصولات و خدمات سنتی احتمالاً نیاز به دیجیتالی یا دیجیتالی دارند. فرآیندهای عملیاتی نیز باید به طور مداوم و به سرعت تکامل یابد ، که به معماری ، سیستم ها و ابزارهای در حال تحول نیاز دارد.

سازمانها باید با استفاده از ابزارهای جدید ، ارتباطات در زمان واقعی و مدیریت کار شروع کنند. اجرای معماری نرم افزاری مبتنی بر مدولار ، تیم ها را قادر می سازد تا به طور موثر از فناوری هایی که سایر واحدها توسعه داده اند استفاده کنند. این باعث می شود انتقال و وابستگی های متقابل که می توانند چرخه تولید را کندتر کنند. فناوری باید به تدریج نوآوری های فنی جدیدی مانند ظروف ، معماری های خرد خدمات و ذخیره و خدمات مبتنی بر ابر را در بر بگیرد.

به منظور طراحی ، ساخت ، پیاده سازی و پشتیبانی از این فناوری های جدید ، سازمان های چابک طیف وسیعی از توسعه فناوری و ارائه فناوری نسل بعدی را در این تجارت ادغام می کنند. کارمندان تجارت و فناوری تیم های عملکردی متقاطع را تشکیل می دهند ، برای توسعه ، آزمایش ، استقرار و حفظ محصولات و فرآیندهای جدید پاسخگو هستند. آنها برای درک نیازهای مشتری و توسعه سریع راه حل های ممکن از هکاتون ها ، منابع جمعیتی و فضاهای همکاری مجازی استفاده می کنند. استفاده گسترده از تست و استقرار خودکار امکان انتشار نرم افزار لاغر ، یکپارچه و مداوم را به بازار امکان پذیر می کند (به عنوان مثال ، هر دو هفته در مقابل هر شش ماه). در داخل آن ، رشته های مختلف از نزدیک با هم همکاری می کنند (به عنوان مثال ، تیم های توسعه و عملیات IT در شیوه های ساده و بدون استفاده از DevOps همکاری می کنند).