متنوع سازی یا متنوع سازی

یکی از چالش برانگیزترین تصمیماتی که یک شرکت می تواند با آن روبرو شود این است که آیا متنوع سازی است: پاداش و خطرات می تواند خارق العاده باشد. داستانهای موفقیت بسیار زیاد است - فکر جنرال الکتریک ، دیزنی و 3 متر - اما داستانهایی از چنین ناکامی های بدنام و پرهزینه مانند ورود کوکر جو دوسر به (و خروج از) تجارت آب میوه میوه با اسنپل و روکش های RCA به رایانه ، فرش ،و اتومبیل های اجاره ای.

چه چیزی باعث می شود تنوع چنین بازی غیرقابل پیش بینی و پر خطر باشد؟اول ، شرکت ها معمولاً در جو با تصمیم روبرو می شوند که منجر به مشاجره متفکرانه نمی شود. به عنوان مثال ، یک شرکت جذاب در حال بازی است و یک رقیب علاقه مند به خرید آن است. یا هیئت مدیره به شدت خواستار گسترش در بازارهای جدید است. ناگهان ، مدیران ارشد باید کوههای داده-از جمله محاسبات نرخ بازده داخلی ، پیش بینی بازار و ارزیابی های رقابتی-را تحت فشار شدید قرار دهند. برای پیچیده تر کردن مسائل ، تنوع به عنوان یک استراتژی شرکت به طور منظم از رواج می یابد و از آن خارج می شود. به عبارت دیگر ، خرد متعارف کمی برای هدایت مدیران وجود دارد زیرا آنها حرکتی را در نظر می گیرند که می تواند ارزش سهامداران را تا حد زیادی افزایش دهد یا به آن آسیب جدی وارد کند.

اما متنوع سازی نیازی به چنین رول تاس ندارد. بله ، همیشه عدم اطمینان را شامل می شود. همه تصمیمات مهم تجاری انجام می شود. و در واقع ، توصیه های خوبی در مورد چگونگی نزدیک شدن به تنوع وجود دارد. 1 اما تحقیقات من نشان می دهد که اگر مدیران شش سؤال زیر را در نظر بگیرند ، می توانند تفکر خود را تحت فشار قرار دهند تا قمار تنوع را کاهش دهند. پاسخ دادن به سؤالات منجر به تصمیم گیری آسان و بدون وقفه نخواهد شد ، اما این تمرین می تواند به مدیران کمک کند تا احتمال موفقیت را ارزیابی کنند.

موضوعاتی که سؤالات مطرح می کنند ، و بحثی که آنها برانگیخته اند ، با تجزیه و تحلیل مالی مفصل نمونه ای از روند تصمیم گیری متنوع سازی همراه است. با هم ، این ابزارها می توانند یک تصمیم پیچیده و اغلب تحت فشار را به یک ساختار ساختار یافته تر و مناسب تر تبدیل کنند.

بنابراین ، هنگامی که مدیران در نظر دارند که آیا متنوع سازی می کنند یا نه ، باید از خود سؤالات زیر بپرسند:

شرکت ما در بازار فعلی خود چه کاری می تواند بهتر از هر یک از رقبای خود انجام دهد؟

درست همانطور که مهم است که قبل از خرید ، سهام انبار را تهیه کنید ، همچنین برای یک شرکت بسیار مهم است که قبل از تلاش برای استفاده از آنها در جای دیگر ، نقاط قوت رقابتی منحصر به فرد و غیرقابل دسترسی خود را شناسایی کند. بنابراین ، اولین قدم تعیین ماهیت دقیق آن نقاط قوت است - که من به طور کلی از آن به عنوان دارایی های استراتژیک یاد می کنم.

چگونه چنین ارزیابی معمولاً انجام می شود؟ناقص ، من می ترسم. مشکل این است که بیشتر شرکت ها با تعریف مشاغل خود ، شناسایی دارایی های استراتژیک را اشتباه می گیرند. یک تجارت به طور کلی با استفاده از یکی از سه چارچوب تعریف می شود: محصول ، عملکرد مشتری یا شایستگی های اصلی. 2 بنابراین ، بسته به رویکرد خود ، سونی می تواند تصمیم بگیرد که در تجارت الکترونیک ، سرگرمی یا "توانایی جیب" است.

با این حال ، هنگام مواجهه با تصمیم برای تنوع ، مدیران باید در مورد آنچه شرکت خود انجام می دهد فکر کنند بلکه در مورد آنچه بهتر از رقبای خود است ، فکر کنند. به یک معنا ، اشاره به دارایی های استراتژیک یک رویکرد بازار محور برای تعریف تجارت است. این سازمان را وادار می کند تا چگونگی افزودن ارزش آن را به یک شرکت خریداری شده یا در یک بازار جدید - از آن با توزیع عالی ، کارمندان خلاق یا دانش برتر در مورد انتقال اطلاعات ، شناسایی کند. به عبارت دیگر ، تصمیم به متنوع سازی نه بر اساس یک تعریف گسترده یا مبهم تجاری ، مانند "ما در تجارت سرگرمی" هستیم. در عوض ، این بنا بر اساس شناسایی واقع بینانه دارایی های استراتژیک ساخته شده است: "قابلیت های توزیع عالی ما می تواند عملکرد شرکت اکتسابی را به طور اساسی بهبود بخشد."

قبل از تنوع ، مدیران باید در مورد آنچه شرکت خود انجام می دهد فکر کنند بلکه درباره آنچه بهتر از رقبای خود است ، فکر کنند.

پرونده Blue Circle Industries ، یک شرکت انگلیسی را در نظر بگیرید که یکی از تولید کنندگان پیشرو سیمان جهان است. در دهه 1980 ، Blue Circle تصمیم گرفت بر اساس تعریف نامشخص از تجارت خود متنوع شود. این ، مدیران این شرکت در تجارت ساخت محصولات مرتبط با ساخت خانه بودند. بنابراین دایره آبی به املاک و مستغلات ، آجر ، مدیریت پسماند ، اجاق گاز ، لوله های حمام-حتی مزارع چمن. به گفته یکی از اجرایی بازنشسته ، "حرکت ما به مزارع چمن براساس این منطق بود که شما به یک ماشین چمن زنی برای باغ خود نیاز دارید - که به هر حال ، در کنار خانه شما است."جای تعجب نیست که ، تعداد کمی از موارد متنوع سازی Blue Circle موفقیت آمیز بودند.

رویکرد کمتر متمرکز و تعریف تجاری Blue Circle برای تنوع ، به سؤال مرتبط تر پاسخ نداد: دارایی های استراتژیک شرکت ما چیست و چگونه و از کجا می توانیم از آنها استفاده کنیم؟

یکی از شرکتی که این سؤال را پرسید - و پاداش را برداشت - گروه بددینگتون انگلستان است. در سال 1989 ، رئیس آن زمان بدینگتون ، دنیس کاسیدی ، وضعیت رقابتی این شرکت را ارزیابی کرد. در آن زمان ، بدینگتون یک تولید کننده آبجو به صورت عمودی یکپارچه بود که صاحب یک کارخانه آبجو ، عمده فروشان و میخانه ها در سراسر کشور بود. اما ادغام در حال تغییر صنعت آبجو بود و باعث می شد بازیکنان کوچکی مانند بدینگتون سود کسب کنند. این شرکت تا آن زمان زنده مانده بود زیرا دارایی اصلی استراتژیک آن در خرده فروشی و مهمان نوازی بود: در مدیریت میخانه ها عالی بود. بنابراین کاسیدی تصمیم گرفت در آن جهت متنوع شود.

به سرعت ، این شرکت در حالی که سبد بزرگ خود را از میخانه ها نگه می دارد ، هتل ها ، رستوران ها ، خانه های سالمندان و کلوپ های بهداشتی را به دست آورد و هتل ها ، رستوران ها ، خانه های سالمندان و کلوپ های بهداشتی را به دست آورد. کاسیدی می گوید: "تصمیم به ترک آبجو دردناک بود ، به خصوص به این دلیل که کارخانه آبجو بیش از 200 سال است که بخشی از ما بوده است."وی گفت: "اما با توجه به تغییراتی که در این تجارت اتفاق می افتد ، فهمیدیم که نمی توانیم بازی Brewing را با پسران بزرگ انجام دهیم. ما تصمیم گرفتیم تا مهارت های عالی خود را در خرده فروشی ، مهمان نوازی و مدیریت املاک برای شروع یک بازی جدید بنا کنیم. "تنوع بدینگتون منجر به ایجاد ارزش عظیم سهامداران شد - به ویژه در مقایسه با استراتژی های اتخاذ شده توسط کارخانه های منطقه ای که تصمیم به ماندن در این تجارت گرفتند. این همچنین نشان می دهد که چه اتفاقی می افتد وقتی یک شرکت فراتر از یک رویکرد تعریف شغلی حرکت می کند و در عوض تلاش متنوع سازی را بر اساس دارایی های استراتژیک خود انجام می دهد.

برای موفقیت در بازار جدید به چه دارایی های استراتژیک نیاز داریم؟

هنگامی که یک شرکت دارایی های استراتژیک خود را شناسایی کرد ، می تواند این سؤال دوم را در نظر بگیرد. اگرچه این سؤال به اندازه کافی ساده به نظر می رسد ، تحقیقات من نشان می دهد که بسیاری از شرکت ها خطای مهلکی ایجاد می کنند. آنها فرض می کنند که داشتن برخی از دارایی های استراتژیک لازم برای پیشروی با تنوع کافی است. در واقعیت ، یک شرکت معمولاً باید همه آنها را داشته باشد.

برای تنوع ، یک شرکت باید تمام دارایی های استراتژیک لازم را داشته باشد ، نه فقط برخی از آنها.

متنوع سازی سوء استفاده از تعدادی از شرکتهای نفتی در اواخر دهه 1970 نشان می دهد که پیشروی در برابر یک گل سرخ سلطنتی وقتی همه شما یک جفت جک است ، خطرناک است. شرکت هایی مانند British Petroleum و Exxon وارد تجارت معدنی شدند که می توانند از صلاحیت های خود در اکتشاف ، استخراج و مدیریت پروژه های در مقیاس بزرگ سوءاستفاده کنند. ده سال بعد ، شرکت ها از بازی خارج شده بودند. دلیل: علاوه بر قابلیت های شرکت های نفتی ، تجارت معدنی نیاز به قابلیت استخراج کم هزینه و دسترسی به سپرده ها ، که شرکت های نفتی فاقد آن بودند.

همچنین تجربه شرکت Coca-Cola را نیز در نظر بگیرید ، لانگ به دلیل دانش صمیمی خود در مورد مصرف کنندگان ، تخصص بازاریابی و برندسازی آن و قابلیت های توزیع برتر آن ، هدر داد. بر اساس آن دارایی های استراتژیک ، کوکاکولا در اوایل دهه 1980 تصمیم گرفت که راه خود را به تجارت شراب برساند ، که در آن چنین نقاط قوت ضروری بود. با این حال ، این شرکت به سرعت فهمید که فاقد صلاحیت بحرانی است: دانش تجارت شراب. داشتن 90 ٪ از آنچه برای موفقیت در صنعت جدید به دست آورد ، برای کک کافی نبود ، زیرا 10 ٪ آن را نداشت - توانایی تهیه شراب با کیفیت - مهمترین مؤلفه موفقیت بود.

همانطور که در پوکر ، درس برای شرکت هایی که متنوع سازی را در نظر می گیرند یکسان است: شما باید بدانید که چه موقع آنها را نگه دارید و چه موقع آنها را جمع کنید. اگر یک شرکت فقط یک جفت دارایی استراتژیک را در صنعتی که در آن بیشتر بازیکنان دست بهتری دارند ، نگه داشته باشد ، هیچ نکته ای برای قرار دادن پول روی میز وجود ندارد - مگر اینکه ، سوال بعدی را می توان در تأیید پاسخ داد.

آیا می توانیم در بازی خودشان به رقبای خود برسیم یا جهش کنیم؟

چه می شود اگر کک از قبل بداند که فاقد یک دارایی استراتژیک مهم در تجارت شراب سازی است؟آیا باید برنامه های متنوع سازی خود را به طور خلاصه رها کرده باشد؟

لازم نیست. شرکت هایی که متنوع سازی را در نظر می گیرند باید به یک جفت سؤال دیگر پاسخ دهند: اگر ما یک یا چند عامل مهم برای موفقیت در بازار جدید را از دست نداده ایم ، آیا می توانیم آنها را خریداری کنیم ، آنها را توسعه دهیم یا با تغییر قوانین رقابتی صنعت ، آنها را غیر ضروری کنیم؟آیا می توانیم این کار را با هزینه مناسب انجام دهیم؟

تاریخ متنوع سازی شرکت شارپ را در نظر بگیرید. در اوایل دهه 1950 ، این شرکت تصمیم گرفت با حرکت ابتدا به تلویزیون و سپس به اجاق های مایکروویو ، از نقاط قوت موجود خود در ساخت و خرده فروشی رادیوها استفاده کند. شارپ از فناوری تلویزیونی از RCA مجوز گرفت و با همکاری با لیتون ، مبتکر ایالات متحده در آن فناوری ، فناوری اجاق گاز مایکروویو را به دست آورد. به طور مشابه ، تیز در دهه 1960 با خرید فناوری لازم از Rockwell ، در تجارت ماشین حساب الکترونیکی متنوع شد.

شرکت والت دیزنی پس از یک استراتژی مشابه ، متنوع شده است و از تجارت اصلی انیمیشن خود به پارک های موضوعی ، سرگرمی زنده ، خطوط کروز ، استراحتگاه ها ، جوامع مسکونی برنامه ریزی شده ، پخش تلویزیون و خرده فروشی با خرید یا توسعه دارایی های استراتژیک مورد نیاز در طول راه گسترش یافته است. بشربه عنوان مثال ، روابط متقابل دیزنی با مک دونالد و ماتل به این خرده فروشی منجر شد و روابط نزدیک کاری آن با دولت ایالتی فلوریدا به این شرکت تخصص لازم را در تجارت پارک موضوعی داد.

ما می توانیم به Sharp برگردیم تا نشان دهیم که چگونه شرکت های فاقد دارایی استراتژیک مهم می توانند آنها را در خانه بسازند. در سال 1969 ، شارپ 21 میلیون دلار-حدود یک چهارم از سهام شرکت در آن زمان-برای ساخت یک کارخانه مدار یکپارچه در مقیاس بزرگ و یک آزمایشگاه تحقیق و توسعه مرکزی برای تسهیل ورود به مشاغل نیمه هادی سرمایه گذاری کرد. در دهه 1990 ، سرمایه گذاری های حتی بیشتری انجام داده است تا بتواند این شرکت را در صنعت نمایشی مایع کریستال سرعت بخشد. تنها بین سالهای 1990 و 1992 ، شارپ 540 میلیون دلار در کارخانه های نمایشی مایع کریستال سرمایه گذاری کرده و 550 میلیون دلار اضافی برای سرمایه گذاری های آینده اختصاص داده است.

گزینه نهایی برای شرکت هایی که دارای دارایی های استراتژیک مناسب برای بازی در یک بازار جدید هستند ، بازنویسی آن قوانین رقابت بازار است و از این طریق دارایی های مفقود شده را منسوخ می کند. یک مورد در نکته Canon است که می خواست در اوایل دهه 1960 از تجارت اصلی دوربین های خود به فتوکپی ها متنوع شود. Canon در فن آوری عکاسی و مدیریت فروشندگان از صلاحیت های قوی برخوردار بود. اما این رقابت با رقابت شدید از Xerox روبرو شد که بر بازار پر سرعت و قدرتمند حاکم بود و مشاغل بزرگ را از طریق نیروی فروش مستقیم وصل شده خود هدف قرار داد. علاوه بر این ، Xerox به جای فروش ماشین های خود اجاره داده است - یک انتخاب استراتژیک که در نبردهای قبلی خود با IBM ، Kodak و 3M برای این شرکت خوب کار کرده بود.

پس از مطالعه صنعت ، Canon تصمیم گرفت بازی را به صورت متفاوتی انجام دهد: این شرکت مشاغل کوچک و متوسط و همچنین بازار مصرف را هدف قرار داد. سپس ماشین های خود را به طور کامل از طریق شبکه ای از نمایندگی ها به جای یک نیروی فروش مستقیم به فروش رساند و محصولات خود را از محصولات Xerox با تمرکز بر کیفیت و قیمت به جای سرعت بیشتر متمایز کرد. در نتیجه ، در حالی که IBM و Kodak نتوانستند هرگونه ورود قابل توجهی را در فتوکپی ها ایجاد کنند ، کانون ظرف 20 سال از ورود به تجارت به عنوان رهبر بازار (در فروش واحد) ظاهر شد. با این حال ، این یک تجارت کاملاً متفاوت به دلیل روشی بود که Canon آن را دگرگون کرده بود.

همه شرکت ها مهارت ، قدرت مالی و پیش بینی مدیریتی ندارند تا کاری را انجام دهند که کانن انجام داد. اما ، همراه با شارپ و دیزنی ، Canon نمونه ای عالی برای شرکت هایی که متنوع سازی را در نظر می گیرند بدون تمام دارایی های استراتژیک مورد نیاز در دست ارائه می دهد. این دارایی ها باید به یک روش یا روش دیگر به دست بیایند. در غیر این صورت ، حرکت به جلو به بازارهای جدید احتمالاً آتش سوزی خواهد کرد.

آیا تنوع دارایی های استراتژیک که باید در کنار هم نگهداری شوند ، شکسته می شود؟

اگر مدیران موانعی را که سؤالات قبلی مطرح می کنند پاک کرده اند ، باید بپرسند که آیا دارایی های استراتژیک که قصد صادرات آنها را دارند ، واقعاً قابل حمل به صنعت جدید هستند. بسیاری از شرکت ها به اشتباه تصور می کنند که می توانند خوشه های صلاحیت ها یا مهارت هایی را که در واقع فقط به این دلیل که در کنار هم هستند کار کنند ، تجزیه کنند و یکدیگر را در یک زمینه رقابتی خاص تقویت کنند. چنین سوءاستفاده ای می تواند یک حرکت متنوع را محکوم کند.

مدیران باید بپرسند که آیا دارایی های استراتژیک آنها به صنعت مورد نظر قابل حمل است یا خیر.

یک تمرین دانشگاهی که چندین بار با مدیران شرکت در برنامه آموزش اجرایی دانشکده تجارت لندن انجام شده است ، دقیقاً نشان می دهد که سقوط در دام دارایی های استراتژیک که به بهترین وجه در کنار هم باقی مانده اند ، چقدر آسان است. 3 از مدیران خواسته شد كه تصمیم بگیرند كدام تجارت جدید McDonald را وارد كنند: غذاهای یخ زده ، پارک های موضوعی یا پردازش عکس. چهل درصد از مدیران اظهار داشتند كه به دلیل شایستگی های اصلی این شرکت در حال یافتن مکان های خوب در املاک و مستغلات و ارائه سرگرمی های خانوادگی است ، باید وارد تجارت پارک موضوعی شود. سی درصد مک دونالد را به دلیل مدیریت رسانه های توزیع و مهارت آن در ساخت محصولات با کیفیت مداوم ، به نمایش گذاشت و اظهار داشت که تجارت پردازش عکس یک حرکت متنوع مناسب خواهد بود. 30 ٪ باقیمانده به صلاحیت های توزیع ، خرده فروشی مواد غذایی و روابط با تأمین کنندگان اشاره کرد و نتیجه گرفت که تجارت مواد غذایی منجمد بیشترین حس را دارد.

سؤالات مهم برای موفقیت تنوع

بیشتر مدیران با استفاده از تحلیل مالی تصمیم به تنوع را می گیرند. این لازم است اما کافی نیست. شش سؤال مورد بررسی در این مقاله برای کمک به مدیران در شناسایی خطرات استراتژیک و فرصت ها - ارائه تنوع ارائه شده است.

شرکت ما در بازار فعلی خود چه کاری می تواند بهتر از هر یک از رقبای خود انجام دهد؟

مدیران غالباً بر اساس تعاریف مبهم از تجارت خود متنوع می شوند و نه بر روی تجزیه و تحلیل منظم از آنچه شرکت خود را از رقبای خود جدا می کند. شرکت ها با تعیین آنچه می توانند بهتر از رقبای موجود خود انجام دهند ، شرکت ها شانس بهتری برای موفقیت در بازارهای جدید خواهند داشت.

برای موفقیت در بازار جدید به چه دارایی های استراتژیک نیاز داریم؟

تعالی در یک بازار ، موفقیت در یک مورد جدید و مرتبط را تضمین نمی کند. مدیرانی که متنوع سازی را در نظر می گیرند باید بپرسند که آیا شرکت آنها دارای هر دارایی استراتژیک لازم برای ایجاد یک مزیت رقابتی در قلمرو است که امیدوار است آن را فتح کند.

آیا می توانیم در بازی خودشان به رقبای خود برسیم یا جهش کنیم؟

اگر مدیران متوجه شوند که فاقد یک دارایی استراتژیک مهم هستند ، لزوماً از بین نمی روند. همیشه پتانسیل خرید آنچه از دست رفته است ، توسعه آن در خانه یا با تغییر قوانین رقابتی بازی غیر ضروری است.

آیا تنوع دارایی های استراتژیک که باید در کنار هم نگهداری شوند ، شکسته می شود؟

بسیاری از شرکت ها دارایی های استراتژیک آزمایش شده خود را در یک بازار جدید معرفی می کنند و هنوز شکست می خورند. دلیل آن این است که آنها دارایی های استراتژیک را از هم جدا کرده اند که برای اثربخشی خود به یکدیگر متکی هستند و بنابراین به تنهایی قادر به عملکرد نیستند.

آیا ما به سادگی یک بازیکن در بازار جدید خواهیم بود یا یک برنده ظاهر خواهیم شد؟

شرکت های متنوع اغلب به سرعت توسط رقبای جدید خود غلبه می کنند. چرا؟در بسیاری از موارد، آنها نتوانسته اند در نظر بگیرند که آیا دارایی های استراتژیک خود را می توان به راحتی تقلید کرد، در بازار آزاد خریداری کرد یا جایگزین کرد.

شرکت ما با ایجاد تنوع چه چیزهایی می تواند بیاموزد و آیا ما به اندازه کافی سازماندهی شده ایم تا آن را یاد بگیریم؟

شرکت های باهوش می دانند که چگونه تنوع را به یک تجربه یادگیری تبدیل کنند. آن ها می بینند که چگونه کسب وکارهای جدید می توانند به بهبود کسب وکارهای موجود کمک کنند، به عنوان پله ای برای صنایعی که قبلاً دور از دسترس بودند عمل کنند، یا کارایی سازمانی را بهبود بخشند.

جالب توجه است که تعداد کمی از مدیران در مورد خطرات جداسازی شایستگی ها و به کارگیری آنها در ترکیبات مختلف در بازارهای جدید ابراز نگرانی کردند. با این حال، در واقعیت، موفقیت مک دونالد در تجارت فست فود را می توان به هم افزایی بین آن شایستگی ها - که یکدیگر را پشتیبانی و تقویت می کنند - و به تناسب بین مجموعه این شایستگی ها و تقاضاهای رقابتی فست فود نسبت داد.-بازار مواد غذاییدر واقع، فکر کردن به شایستگی های مرتبط به هم به عنوان موجوداتی که در یک رابطه همزیستی در یک محیط خاص زندگی می کنند مفید است. شما نمی توانید آنها را جدا کنید و به جای دیگری منتقل کنید و انتظار داشته باشید که طبق معمول شکوفا شوند، همانطور که نمی توانید موتور را از هواپیما خارج کنید و انتظار پرواز داشته باشید.

به بیان عملی تر، اگر شرکتی قصد دارد دارایی های استراتژیک خود را از هم بپاشد، دوباره ترکیب کند و جابه جا کند، باید برای ایجاد یک محیط جدید مهمان نواز برای آن ها نیز آماده باشد. داستان سواچ، ساعت محبوب بازار انبوه ساخته شده توسط Société Suisse de Microelectronique et d'Horlogerie (SMH) را در نظر بگیرید.

تا دهه 1980، SMH عمدتاً در تجارت فروش ساعت های گران قیمت به افراد ثروتمند از طریق جواهر فروشان و توزیع کنندگان متخصص بود. دارایی های استراتژیک اولیه آن دانش ثبت شده در مورد تکنولوژی بسیار نازک، حرکت دقیق، دانش اتوماسیون فرآیند و شهرت کیفیت سوئیسی بود. با این حال، این خوشه برای رقابت در بازار انبوه، که به توزیع در مقیاس بزرگ، طراحی های پیشرفته و مهارت های خرید اضافی نیاز داشت، کافی نبود.

برای غلبه بر این مشکل ، SMH با ایجاد آزمایشگاه طراحی Swatch در میلان ، که از هنرمندان ، طراحان و معماران از سراسر جهان استفاده می کند ، مهارت های طراحی را از ابتدا به دست آورد. در عین حال ، مهارت های خرید مورد نیاز را در خانه توسعه داد. برای به دست آوردن توزیع بهتر ، SMH با یک شرکت دیگر به نام Bhamco وارد یک سرمایه گذاری مشترک شد. سرانجام ، این دارایی های استراتژیک جدید خود را با صلاحیت موجود در فناوری حرکت دقیق ترکیب کرد.

در حال حاضر ، تمام جهان از موفقیت Swatch به عنوان یک محصول می داند ، اما آنچه قبل از برخورد به بازار اتفاق افتاد ، شاید حتی چشمگیرتر باشد. مدیران این شرکت می دانستند که کدام دارایی های استراتژیک لازم است ، آنهایی را که مفقود شده اند ایجاد یا خریداری کرده اند ، و سپس آنها را با دارایی های استراتژیک موجود ترکیب می کنند و یک سازمان همزیستی و تقویت کننده ایجاد می کنند. از این رو ، حرکت این شرکت به بازار انبوه ساعت ، به عنوان یک مورد غیرمعمول از صلاحیت های اصلی که برای موفقیت در یک بازار جدید نوترکیب می شوند ، است.

آیا ما به سادگی یک بازیکن در بازار جدید خواهیم بود یا یک برنده ظاهر خواهیم شد؟

حتی اگر شرکت ها با تمام شایستگی های لازم - در ترکیب مناسب ، به بازارهای جدید طوفان کنند - هنوز هم می توانند در جایگاه خود نتوانند. چرا؟برای دستیابی به یک مزیت پایدار ، متنوع سازی شرکت ها باید چیزی منحصر به فرد ایجاد کنند. مزیت رقابتی یک شرکت کوتاه مدت خواهد بود و اگر رقبا در صنعت جدید بتوانند از حرکت شرکت به سرعت تقلید کنند و حرکت شرکت به سرعت و ارزان ، دارایی های استراتژیک لازم را در بازار آزاد خریداری کند ، یا یک جایگزین مؤثر پیدا کند ، تنوع در این شرکت از بین می رود. برای آنها. به عبارت دیگر ، هیچ نکته ای برای عجله به بازار جدید وجود ندارد ، مگر اینکه راهی برای ضرب و شتم بازیکنان موجود در بازی خود داشته باشید.

تجربه غول های کالاهای مصرف کننده ژاپنی Kao را تجربه کنید. بخش شیمیایی Kao فناوری را توسعه داده بود که این شرکت را قادر می سازد سطوح محصولاتی مانند لباس و نوارهای مغناطیسی را تغییر داده یا صاف کند. در اواخر دهه 1980 ، کائو این فناوری را به بخش مواد شوینده خود معرفی کرد ، جایی که به سرعت موفقیت بزرگی بود و به این شرکت اجازه می داد نوع جدیدی از مواد شوینده لباسشویی را ایجاد کند.(مواد شوینده ، به نام Attack ، توسط 91 اختراع ثبت شد.) در طی دو سال ، سهم بازار کائو در تجارت مواد شوینده لباسشویی از 30 ٪ به 56 ٪ افزایش یافت.

پس از آن، Kao به امید موفقیت خود، همان فناوری را به بخش فلاپی دیسک خود منتقل کرد. تلاش آنچنان موفقیت آمیز نبود. به عبارت ساده، این فناوری تجارت مواد شوینده لباسشویی را تغییر داد و بهبود بخشید، اما این خبر قدیمی در تجارت فلاپی دیسک بود: رقبا یا قبلاً چیزی شبیه به آن داشتند یا فناوری دیگری داشتند که این کار را انجام می داد. کائو سعی کرده بود با یک دارایی استراتژیک وارد بازاری شود که برای آن مزیت رقابتی ایجاد نمی کرد. این شرکت می توانست در صنعت فلاپی دیسک بازی کند، اما نتوانست برنده شود.

چگونه مدیران می توانند ارزیابی کنند که آیا دارایی های استراتژیک شرکتشان احتمال زیادی برای انتقال آن به رهبری بازار دارد؟آزمایش اسید سه قسمتی می تواند کمک کننده باشد.

ابتدا، مدیران باید بپرسند که آیا دارایی های استراتژیک که قصد دارند به بازار جدید معرفی کنند نادر است یا خیر. به عنوان مثال، Laker Airways در تجارت تعطیلات بسته بندی شده از سال 1966 تا 1976 بر اساس استراتژی کم هزینه و قیمت پایین خود رشد کرد. اما در اواسط دهه 1970، زمانی که لیکر سعی کرد در تجارت خطوط هوایی برنامه ریزی شده فراآتلانتیک تنوع ایجاد کند، با بریتیش ایرویز و خطوط هوایی بزرگ مستقر در ایالات متحده برخورد کرد و متوجه شد که شایستگی های کم هزینه اش منحصر به فرد نیست. برای مثال، بریتیش ایرویز از سیستم های رزرواسیون و مهارت های خود در پیش بینی حجم مسافران در پروازها برای ارائه معاملات مشابه استفاده کرد. لیکر در سال 1982 ورشکست شد.

دوم، مدیران باید بپرسند، آیا دارایی استراتژیک قابل تقلید است؟به عنوان مثال، 3M به تنوع سودآوری خود بر اساس توانمندی هایی که کپی کردن آن بسیار سخت است ادامه می دهد: فرهنگ سازمانی که خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی را تقویت می کند. علیرغم شرکت های متعددی که به این ایده آل ها توجه می کنند، تعداد بسیار کمی می توانند موفقیت را به روشی که 3M داشته است ایجاد و حفظ کنند.

ثالثاً، مدیران باید بپرسند که آیا می توان دارایی استراتژیکی را که قصد صادرات دارند جایگزین کرد؟حتی اگر رقبا نتوانند یک دارایی استراتژیک را کپی کنند، ممکن است بتوانند چیزی مشابه آنقدر ایجاد کنند که تکرار آن اهمیتی نداشته باشد. Dell Computer توانست با فروش مستقیم به مصرف کننده، نمایندگی ها و نیروی فروش IBM را جایگزین کند. بانک First Direct توانست با برقراری ارتباط تلفنی با مشتریان، شبکه شعب گسترده بارکلی را در صنعت بانکداری بریتانیا جایگزین کند. در مقابل، پپسی و سایر سازندگان نوشابه نمی توانند نام تجاری قوی کوکاکولا را تکرار یا جایگزین کنند. از این رو مزیت رقابتی ظاهراً غیرقابل نفوذ این شرکت است.

البته ، هیچ شرکتی عمداً در صنعتی متنوع نمی شود که در آن پول از دست بدهد. اما مدیران در نظر گرفتن یک سرمایه گذاری جدید در بازار باید تصمیم بگیرند که چقدر پول می خواهند درآمد کسب کنند. برای سهامداران ، مدعی بودن کافی نیست. آنها به دنبال برنده هستند و پیروزی در مورد دارایی های استراتژیک منحصر به فرد و رقابتی است.

شرکت ما با ایجاد تنوع چه چیزهایی می تواند بیاموزد و آیا ما به اندازه کافی سازماندهی شده ایم تا آن را یاد بگیریم؟

مدیران آینده نگر نه تنها به موفقیت در بازارهای جدید نگران می شوند ، بلکه مانند بازیکنان خوب شطرنج نیز فکر می کنند دو یا سه حرکت جلوتر. آنها هنگام در نظر گرفتن یک حرکت متنوع ، از خود سؤال نهایی می پرسند: با ورود به یک تجارت جدید چه چیزی یاد خواهیم گرفت و آیا این به عنوان یک سنگ پله استراتژیک برای کمک به ما در ورود به مشاغل دیگر خواهد بود؟غالباً ، شرکت ها می توانند از آنچه از یک حرکت متنوع آموخته اند استفاده کنند تا سریعتر و ارزان تر وارد بازار سوم شوند. به عنوان مثال ، با متنوع سازی در تجارت کپی ، Canon یاد گرفت که چگونه یک سازمان بازاریابی را با هدف مشتریان تجاری و چگونگی توسعه و تولید یک موتور قابل اعتماد به چاپ الکترواستاتیک ایجاد کند. در نتیجه ، هنگامی که کانن در تجارت چاپگر لیزر متنوع شد - که به همان صلاحیت ها نیاز داشت - توانست با سرعت و سهولت حرکت کند.

مانند بازیکنان خوب شطرنج ، مدیران آینده نگر فکر می کنند دو یا سه حرکت جلوتر.

مدیران همچنین باید بررسی کنند که آیا یک حرکت متنوع سازی به آنها امکان می دهد صلاحیت هایی را که می توانند در مشاغل موجود خود استفاده شوند ، یاد بگیرند. به عنوان مثال ، هنگامی که Canon وارد تجارت چاپگر لیزر شد ، قابلیت های مورد نیاز برای پشتیبانی از طراحی ، ساخت و خدمات الکترونیکی پیشرفته را توسعه داد. این شرکت سپس این دانش را به دست آورد و آن را در تجارت فتوکپی خود به کار برد ، و کنترل های الکترونیکی را که به ماشین های آن اجازه می دهد نسخه ها و مربای کاغذ را حس کنند ، بسیار بهبود بخشید.

در نهایت، مدیران باید از خود بپرسند که آیا سازمان آنها تمام تلاش خود را برای انتقال اطلاعات و شایستگی های مرتبط از یک خط کسب وکار به خط دیگر انجام می دهد یا خیر. برای تحقق چنین جریانی، شرکت ها باید فرآیندهایی داشته باشند که یادگیری را در عملکردها و بخش های مختلف تسهیل و ارتقا دهد. یک مثال عالی از این پویایی در کار، بانک Lan & Spar دانمارک است. پیتر شو، مدیرعامل بانک توضیح می دهد که حرکت های کلیدی متنوع سازی بانک - مانند ورود اخیر آن به تجارت مستقیم بانکی - مورد حمایت قرار گرفته و کاملاً برداشت شده است زیرا 17 کارگروه کارمند از سراسر سازمان به طور منظم برای به اشتراک گذاشتن ایده ها و اطلاعات تجاری جدید گرد هم می آیند. علاوه بر این، افراد خاصی در شرکت به طور مداوم از یک منطقه به منطقه دیگر منتقل می شوند تا به عنوان "یکپارچه کننده" و "پیام رسان" اطلاعات جدید عمل کنند. با انتقال دانش در داخل شرکت به این روش، Lan & Spar از تنوع کامل بهره برده است. در واقع، با وجود اینکه این شرکت از نظر اندازه سپرده در رتبه چهلم در دانمارک قرار دارد، در پنج سال از هفت سال گذشته رتبه اول را در سودآوری صنعت کسب کرده است.

درس هایی که می توان از حرکت های متنوع سازی یک شرکت آموخت، می تواند قابل توجه باشد، اما، همانطور که دیدیم، پنج سوال مهم دیگر برای مدیران وجود دارد که قبل از جهش به یک بازار جدید از آنها بپرسند. این سؤالات باید به مدیران کمک کند تا مرز بین آنقدر تمرکز درونی که فرصت های رشد عالی را از دست می دهند و آنقدر تمرکز بیرونی که سرمایه سهامداران را صرف سرمایه گذاری های ناامیدکننده می کنند، طی کنند.

تنوع هرگز یک بازی آسان نخواهد بود و مدیران باید کارت های خود را به دقت مطالعه کنند. به بازیکنان باهوش نیاز است که بدانند چه زمانی بهتر است شرط های خود را افزایش دهند و چه زمانی بهتر است فولد کنند.

1. نگاه کنید به مایکل ای. پورتر، "از مزیت رقابتی تا استراتژی شرکت"، HBR می تا ژوئن 1987. دیوید جی. کولیس و سینتیا آ. مونتگومری، "رقابت بر سر منابع: استراتژی در دهه 1990،" HBR جولای تا آگوست 1995. و اندرو کمپبل، مایکل گولد و مارکوس الکساندر، "استراتژی شرکت: تلاش برای مزیت فرزندپروری"، HBR مارس تا آوریل 1995.

2. نگاه کنید به تئودور لویت، "نزدیک بینی بازاریابی"، HBR جولای تا اوت 1960. C. K. پرهالاد و گری همل، "صلاحیت اصلی شرکت"، HBR می تا ژوئن 1990.

3. آزمایش اولیه توسط دیوید آکر و کوین لین کلر انجام شد و نتایج آنها در "ارزیابی های مصرف کننده از توسعه های برند"، مجله بازاریابی، ژانویه 1990، ص. 27. نتایج ارائه شده در اینجا بر اساس یک سری آزمایش است که من با 120 مدیر اجرایی که در برنامه توسعه شتابان در مدرسه بازرگانی لندن بین سال های 1993 و 1996 شرکت کردند، انجام دادم.