زنان برخاسته: موانع نادیده

تعصب جنسی مداوم اغلب فرآیند یادگیری را در قلب رهبر شدن مختل می کند. در اینجا نحوه اصلاح مشکل آمده است.

حتی زمانی که مدیران عامل تنوع جنسیتی را در اولویت قرار می دهند - با تعیین اهداف آرمانی برای نسبت زنان در نقش های رهبری، اصرار بر فهرست های متنوع نامزدها برای پست های ارشد، و توسعه برنامه های مربیگری و آموزشی - آنها اغلب از فقدان نتایج ناامید می شوند. این به این دلیل است که آنها به تغییر هویت بنیادی مربوط به این که فرد خود را ببیند و توسط دیگران به عنوان یک رهبر دیده شود، نپرداخته است.

نویسندگان می نویسند، تحقیقات نشان می دهد که سوگیری جنسی ظریف «نسل دوم» هنوز در سازمان ها و جامعه وجود دارد، چرخه یادگیری را در قلب رهبر شدن مختل می کند. زنان باید در فرهنگی که عمیقاً در مورد اینکه آیا، چه زمانی و چگونه باید اقتدار را اعمال کنند، دارای تضاد است، اعتبار ایجاد کنند. شیوه هایی که رهبری را با رفتارهایی که در مردان رایج تر است یکی می دانند، نشان می دهند که زنان به سادگی رهبر نیستند. علاوه بر این، گرایش انسان به گرایش به افرادی که شبیه خود خود هستند، مردان قدرتمند را به حمایت و حمایت از مردان دیگر در هنگام ایجاد فرصت های رهبری سوق می دهد.

نویسندگان سه اقدام را برای حمایت و پیشبرد تنوع جنسیتی پیشنهاد می کنند: آموزش زنان و مردان در مورد سوگیری جنسیتی نسل دوم. ایجاد "فضای کاری هویت" ایمن برای پشتیبانی از انتقال به نقش های بزرگتر. و تلاش های توسعه ای زنان را به معنای هدف رهبری آن ها به جای اینکه چگونه درک می کنند، تثبیت کند.

آثار هنری: Janet Echelman، پروژه مجسمه سازی 1. 26 در جشنواره نور آمستردام، 7 دسامبر 2012 تا 20 ژانویه 2013، Spectra Fiber، فیبر پلی استر با استحکام بالا، و نورپردازی، 230' x 63' x 30'، Amstel River،هلند

بسیاری از مدیران اجرایی که تنوع جنسیتی را در اولویت قرار می دهند - با تعیین اهداف آرمانی برای نسبت زنان در نقش های رهبری، اصرار بر فهرست های متنوع نامزدها برای پست های ارشد، و توسعه برنامه های مربیگری و آموزشی - ناامید شده اند. آن ها و شرکت هایشان زمان، پول و نیت خیر را صرف تلاش هایی برای ایجاد خط لوله قوی تر از زنان متحرک رو به بالا می کنند و بعد اتفاق خاصی نمی افتد.

مشکل رویکردهای این رهبران این است که آنها به روند اغلب شکننده برای دیدن خود و دیدن دیگران ، به عنوان یک رهبر پرداخته نمی شوند. رهبر شدن بسیار بیشتر از آن است که در یک نقش رهبری قرار بگیرد ، مهارت های جدیدی را بدست آورد و سبک شخص را با الزامات آن نقش سازگار کند. این شامل یک تغییر هویت اساسی است. سازمان ها سهواً این روند را تضعیف می کنند وقتی که آنها به زنان توصیه می کنند که به دنبال نقش های رهبری باشند بدون اینکه به سیاست ها و شیوه هایی بپردازند که عدم تطابق بین نحوه دیده شدن زنان و خصوصیات و تجربیات افراد تمایل به ارتباط با رهبران دارند.

تحقیقات قابل توجهی (به "خواندن بیشتر" مراجعه کنید) نشان می دهد که برای زنان ، تعصب جنسیتی ظریف که در سازمان ها همچنان ادامه دارد و در جامعه چرخه یادگیری را در قلب رهبر شدن مختل می کند. این تحقیق همچنین به برخی از اقدامات که شرکت ها می توانند برای اصلاح اوضاع بپردازند ، اشاره دارد. برای شناسایی و القای مهارت ها و شایستگی های "درست" که گویی در خلاء اجتماعی است ، کافی نیست. زمینه باید از انگیزه زن برای رهبری پشتیبانی کند و همچنین احتمال اینکه دیگران تلاش های او را بشناسند و تشویق کنند ، افزایش یابد - حتی وقتی او مانند نسل فعلی مدیران ارشد نگاه نمی کند یا رفتار نمی کند.

بیشتر خواندن

"چه کسی رهبری خواهد کرد و چه کسی را دنبال خواهد کرد؟یک روند اجتماعی ساخت هویت رهبری در سازمان ها ، "توسط D. Scott DeRue و Susan J. Ashford (آکادمی بررسی مدیریت ، اکتبر 2010)

"زنان و رهبری: تعریف چالش ها" ، توسط رابین جی الی و دبورا ال. رود (کتابچه راهنمای نظریه و عمل رهبری ، هاروارد تجارت ، 2010)

"خود غیرممکن: استراتژی های تصویر و تهدید هویت در انتقال حرفه ای زنان حرفه ای" توسط هرمینیا ایبارا و جنیفر پتریگلی (مقاله کار INSEAD ، 2007)

"مذاکره در سایه سازمانها: جنسیت ، مذاکره و تغییر" توسط دبورا م. کلب (مجله ایالتی اوهایو در مورد حل اختلاف ، 2013)

"در نظر گرفتن جنسیت: نظریه و طراحی برای برنامه های توسعه رهبری زنان" ، توسط رابین جی الی ، هرمینیا ایبارا و دبورا کلب (آکادمی مدیریت و آموزش مدیریت ، سپتامبر 2011)

راه حل های مشکل خط لوله با آنچه در حال حاضر شرکت ها استفاده می کنند بسیار متفاوت است. برنامه های سنتی پتانسیل ، مربیگری و آموزش رهبری ضروری است اما کافی نیست. تحقیقات ، تدریس و مشاوره ما سه اقدام دیگر را نشان می دهد که شرکت ها می توانند برای بهبود شانس زنان به عنوان رهبر ، به عنوان چنین شناخته شوند و در نهایت موفق شوند.(این مقاله در مقاله ما "در نظر گرفتن جنسیت: نظریه و طراحی برای برنامه های توسعه رهبری زنان" ، آکادمی یادگیری و آموزش مدیریت ، سپتامبر 2011 گسترش یافته است.)

رهبر شدن

مردم با درونی کردن هویت رهبری و ایجاد حس هدف ، رهبر می شوند. درونی کردن حس خود به عنوان یک رهبر یک فرایند تکراری است. شخص با انجام اقدامات هدفمند رهبری را ادعا می کند - از جمله تشکیل جلسه ای برای احیای یک پروژه خفته. برخی دیگر در این عمل تأیید یا مقاومت می کنند ، بنابراین ادعاهای بعدی را تشویق یا دلسرد می کنند. این تعاملات حس خود را از خود به عنوان یک رهبر آگاه می کند و چگونه دیگران از نظر تناسب اندام خود برای این نقش ارتباط برقرار می کنند.

با افزایش قابلیت های رهبری یک شخص و فرصت هایی برای نشان دادن آنها گسترش ، تکالیف با مشخصات بالا و سایر تأییدیه های سازمانی محتمل تر می شود. چنین تأییدیه ای به فرد این شجاعت را می دهد که از یک منطقه راحتی خارج شود و با رفتارهای ناآشنا و روشهای جدید اعمال رهبری آزمایش کند. با این حال ، عدم وجود تأیید ، اعتماد به نفس را کاهش می دهد و او را از جستجوی فرصت های توسعه یا آزمایش دلسرد می کند. هویت رهبری ، که به عنوان یک جنبه آزمایشی و محیطی از خود آغاز می شود ، سرانجام از بین می رود ، به همراه فرصت هایی برای رشد از طریق تکالیف جدید و دستاوردهای واقعی. با گذشت زمان ، یک رهبر مشتاق شهرت خود را به عنوان داشتن یا نداشتن پتانسیل بالا به دست می آورد.

داستان یک بانکدار سرمایه گذاری که ما آن را آماندا خواهیم نامید ، مصور است. حرفه آماندا وقتی در دهه سی سالگی بود ، متوقف شد. به او گفته شد که مشکل وی این بود که او فاقد "حضور" با مشتری ها (که عمدتا پیرمرد بودند) و در جلسات به اندازه کافی صریح نبود. چشم انداز شغلی او تاریک به نظر می رسید. اما هم شهرت وی و هم اعتماد به نفس او وقتی به او اختصاص یافت تا با دو مشتری کار کند که CFO آنها اتفاق افتاده است. این زنان از هوشمندی آماندا و روش ماهرانه ای که وی نیازها و نگرانی های آنها را برطرف کرد ، قدردانی کردند. هرکدام به روش خاص خود شروع به ابتکار عمل برای بالا بردن مشخصات آماندا کردند. یکی خواستار حضور وی در تمام جلسات کلیدی بود و دیگری از صحبت کردن با هر کسی جز آماندا امتناع ورزید - اقداماتی که باعث افزایش اعتبار آماندا در شرکت خود می شود. آماندا توضیح می دهد: "در صنعت ما ،" داشتن روابط کلیدی مشتری همه چیز است. "همسالان و سرپرستان وی شروع به دیدن او نه تنها به عنوان مدیر پروژه ذیصلاح بلکه به عنوان یک مشاور مشتری معتبر - پیش نیاز مهمی برای ارتقاء. این روابط ، چه داخلی و چه خارجی ، باعث افزایش اعتماد به نفس آماندا برای ایجاد ایده ها و بیان آنها به صورت صریح ، چه برای همکاران و چه به مشتری ها شد. سرپرستان او با خوشحالی نتیجه گرفتند که آماندا سرانجام خود "بی روح و ملایم" خود را ریخته و "قدم به قدم" به رهبری رساند.

این مقاله همچنین در:

10 HBR باید در مورد زنان و رهبری بخواند

رهبران مؤثر با دنبال کردن اهدافی که با ارزش های شخصی آنها مطابقت داشته باشد و کالای جمعی را پیش می برند ، احساس هدف را ایجاد می کنند. این امر به آنها اجازه می دهد تا به آنچه ممکن است فراتر از وضع موجود نگاه کنند و دلیل قانع کننده ای برای انجام اقدامات علی رغم ترس و ناامنی های شخصی به آنها می دهند. چنین رهبران به عنوان معتبر و قابل اعتماد به نظر می رسند زیرا آنها مایل به ریسک در خدمت اهداف مشترک هستند. آنها با اتصال دیگران به یک هدف بزرگتر ، آنها الهام بخش تعهد ، افزایش عزم و کمک به همکاران هستند که در کار خود معنای عمیق تری پیدا می کنند.

ادغام رهبری در هویت اصلی فرد به ویژه برای زنان چالش برانگیز است ، که باید اعتبار خود را در فرهنگی ایجاد کنند که عمیقاً در مورد اینکه آیا ، چه موقع و چگونه باید از اقتدار استفاده کنند ، در تضاد باشد. شیوه هایی که رهبری را با رفتارهایی که در مردان متداول تر است ، نشان می دهد که زنان به سادگی رهبر نیستند. علاوه بر این ، گرایش انسان به گرایش به افرادی مانند خود ، مردان قدرتمندی را وادار می کند تا در صورت بروز فرصت های رهبری ، از سایر مردان حمایت و حمایت کنند. همانطور که داستان آماندا نشان می دهد ، پتانسیل رهبری زنان گاهی اوقات به روشهای کمتر متعارف نشان می دهد - به عنوان مثال پاسخگو به نیازهای مشتری ، به عنوان مثال ، به جای اینکه جسورانه یک دیدگاه را ادعا کند - و گاهی اوقات زنان قدرتمند را برای تشخیص این پتانسیل می طلبد. اما زنان قدرتمند کمیاب هستند.

با وجود عدم هدف تبعیض آمیز ، اشکال ظریف و "نسل دوم" از تعصب جنسیتی در محل کار می تواند مانع توسعه هویت رهبری کل جمعیت یک شرکت شود.(نگاه کنید به نوار کناری "تعصب جنسیتی نسل دوم چیست؟") عدم حضور در نتیجه زنان در سمتهای برتر ، اعتقادات پیچیده را تقویت می کند ، پیشنهادات مردان را برای رهبری تقویت می کند و از این طریق وضع موجود را حفظ می کند.

تعصب جنسیتی نسل دوم چیست؟

تحقیقات از تمرکز بر محرومیت عمدی زنان و به سمت بررسی اشکال "نسل دوم" تعصب جنسیتی به عنوان عامل اصلی عدم حضور مداوم زنان در نقش های رهبری فاصله گرفته است. این تعصب موانع قدرتمند اما ظریف و غالباً نامرئی را برای زنانی که ناشی از فرضیات فرهنگی و ساختارهای سازمانی ، شیوه ها و الگوهای تعامل است که سهواً به نفع مردان در حالی که زنان را در معرض ضرر قرار می دهند ، به وجود می آورد. در میان آنها عبارتند از:

کمبود مدلهای نقش برای زنان.

رهبران مشتاق به مدل های نقش احتیاج دارند که سبک ها و رفتارهای آنها می توانند با توجه به استانداردهای خود و واکنش دیگران ، با آنها آزمایش و ارزیابی کنند. کمتر رهبران زن به معنای مدل های نقش کمتری هستند و می توانند به رهبران جوان پیشنهاد دهند که زن بودن یک مسئولیت است-بنابراین آنها را از مشاهده زنان ارشد به عنوان منابع معتبر مشاوره و پشتیبانی دلسرد می کند.

مسیرهای شغلی جنسیتی و کارهای جنسیتی.

بسیاری از ساختارهای سازمانی و شیوه های کاری به گونه ای طراحی شده اند که متناسب با زندگی و موقعیت های مردان در زمانی باشد که زنان فقط بخش بسیار کمی از نیروی کار را تشکیل می دهند. به عنوان مثال ، چرخش رسمی در فروش یا عملیات به طور سنتی گامی اساسی در مسیر رهبری ارشد بوده است ، و مردان بیشتر از زنان هستند که چنین کارهایی را انجام داده اند. با این وجود ، ممکن است در مورد انواع تجربه ای که به بهترین وجه شخص را برای رهبری آماده می کند ، از این موارد منسوخ شود. برای دیگری که پست های بین المللی تقویت کننده شغلی اغلب "همسر دنباله دار" را فرض می کنند که هیچ حرفه ای ندارد و می تواند به راحتی حرکت کند- یک وضعیت خانوادگی برای مردان بسیار رایج تر از زنان است. چگونه کار ارزشمند است به طور مشابه ممکن است به مردان این مزیت را بدهد: تحقیقات نشان می دهد که سازمان ها تمایل دارند کار پشت صحنه را نادیده بگیرند یا از آنها کم ارزش کنند (ایجاد یک تیم ، جلوگیری از یک بحران) ، که زنان به احتمال زیاد انجام می دهند ، در حالی که پاداش کار قهرمانانه می کنند ، که کدام یک از آنها را پاداش می دهند. بیشتر اوقات توسط مردان انجام می شود. این شیوه ها به گونه ای طراحی نشده اند که تبعیض آمیز باشد ، اما اثر تجمعی آنها زنان را مضطرب می کند. یک چرخه شرور رخ می دهد: به نظر می رسد که مردان به بهترین وجه در نقش های رهبری مناسب هستند و این ادراک بیشتر آنها را به جستجوی و دستیابی به چنین موقعیت هایی سوق می دهد ، بنابراین این تصور را تقویت می کند که آنها به سادگی رهبران بهتری هستند.

عدم دسترسی زنان به شبکه ها و حامیان مالی.

شبکه های غیررسمی یک منبع گرانبها برای رهبران معتبر است ، اما تفاوت در نقش های سازمانی مردان و زنان و چشم انداز شغلی ، همراه با پیشرفت آنها برای تعامل با دیگران از همان جنسیت ، منجر به شبکه های ضعیف تر برای زنان می شود. آنها به عنوان یک مانع بزرگ برای پیشرفت عدم دسترسی به همکاران تأثیرگذار ذکر می کنند. علاوه بر این ، ارتباطاتی که زنان دارند تمایل به کارآمدتر دارند: شبکه های مردان نسبت به زنان کمک غیررسمی بیشتری ارائه می دهند ، و مردان به احتمال زیاد مربیانی دارند که به آنها در ارتقاء کمک می کنند. در همین حال ، مردان در موقعیت های قدرت تمایل به هدایت فرصت های توسعه به مردان خردسال دارند ، که آنها را به احتمال زیاد از زنان برای موفقیت می دانند.

دو اتصال

در بیشتر فرهنگ ها، مردانگی و رهبری ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند: رهبر ایده آل، مانند مرد ایده آل، قاطع، قاطع و مستقل است. در مقابل، از زنان انتظار می رود که خوب، مراقب و بی خود باشند. عدم تطابق بین ویژگی های مرسوم زنانه و ویژگی هایی که برای رهبری لازم است، رهبران زن را در یک پیوند دوگانه قرار می دهد. مطالعات متعدد نشان داده اند که زنانی که در حوزه های سنتی مردانه برتر هستند، نسبت به همتایان مرد خود، شایسته اند اما کمتر دوست داشتنی هستند. رفتارهایی که حاکی از اعتماد به نفس یا قاطعیت در مردان است، اغلب در زنان متکبرانه یا خشن به نظر می رسد. در همین حال، زنانی که در مناصب اقتدار قرار دارند و سبکی مرسوم زنانه را به کار می برند، ممکن است مورد پسند واقع شوند، اما مورد احترام قرار نگیرند. آن ها برای تصمیم گیری های سخت بیش از حد احساساتی و برای اینکه رهبران قوی باشند، نرم هستند.

سه اقدامی که ما برای حمایت از دسترسی زنان به پست های رهبری پیشنهاد می کنیم عبارتند از: (1) آموزش زنان و مردان در مورد تعصب جنسیتی نسل دوم، (2) ایجاد "فضای کار هویتی" ایمن برای حمایت از انتقال به نقش های بزرگتر، و (3) لنگر دادن به توسعه زنان. تلاش ها به عنوان هدف رهبری به جای اینکه چگونه زنان درک می شوند. این اقدامات به زنان بینشی نسبت به خود و سازمان هایشان می دهد و آنها را قادر می سازد تا مسیر رهبری را به طور مؤثرتری ترسیم کنند.

به همه درباره تعصب جنسیتی نسل دوم آموزش دهید

برای خانم ها.

بیش از 25 سال پیش، فی کرازبی، روانشناس اجتماعی، به یک پدیده شگفت انگیز برخورد کرد: اکثر زنان از این که شخصا قربانی تبعیض جنسیتی بوده اند، بی اطلاع هستند و حتی زمانی که این موضوع به طور عینی درست است و می بینند که زنان به طور کلی آن را تجربه می کنند، آن را انکار می کنند.

بسیاری از زنان سخت تلاش کرده اند تا جنسیت را از معادله خارج کنند تا به سادگی به دلیل مهارت ها و استعدادهایشان شناخته شوند. علاوه بر این، وجود سوگیری جنسیتی در سیاست ها و عملکردهای سازمانی ممکن است نشان دهد که آنها هیچ قدرتی برای تعیین موفقیت خود ندارند. وقتی از آنها پرسیده می شود چه چیزی می تواند زنان را در سازمان هایشان عقب نگه دارد، آنها می گویند:

«این هیچ چیز آشکاری نیست. من فقط با بچه هایی که با آنها کار می کنم کمتر احساس ارتباط مثبت یا منفی دارم. بنابراین گاهی اوقات به نظر می رسد که در جذب ایده هایم مشکل دارم."

من به اطراف نگاه می کنم و می بینم که همکاران مرد من مسئولیت P& L را بر عهده دارند و اکثر ما در نقش های کارکنان هستیم. به من توصیه شد که بعد از تولد فرزند دومم به سمت کارمندی بروم. به من گفتند راحت تر خواهد بود. اما اکنون می دانم که هیچ راهی برای بازگشت به خط وجود ندارد.»

"شرکت من وقتی صحبت از زنان می شود بهترین اهداف را دارد. اما به نظر می رسد هر بار که نقش رهبری باز می شود ، زنان در صفحات نیستند. این ادعا مطرح شده است که آنها فقط نمی توانند زنانی را با مجموعه مهارت و تجربه مناسب پیدا کنند. "

این اظهارات معتقدند که تعصب جنسیتی از زندگی این زنان وجود ندارد. تعصب نسل دوم نیازی به قصد محرومیت ندارد. و همچنین لزوماً آسیب مستقیم و فوری به هر فرد وارد نمی کند. در عوض ، این زمینه را ایجاد می کند - "چیزی در آب" - که زنان نتوانسته اند رشد کنند یا به تمام توان خود برسند. با احساس ارتباط کمتر با همکاران مرد ، به شما توصیه می شود که برای اسکان خانواده نقش کارکنان را به عهده بگیرد ، و خود را از نظر موقعیت های کلیدی محروم کند - همه این شرایط منعکس کننده ساختار و شیوه های کاری است که زنان را در معرض ضرر قرار می دهد.

در عمل

"اکنون زمان ماست"

• آدی ایگناتیوس

بدون درک تعصب نسل دوم ، مردم با کلیشه ها باقی مانده اند تا توضیح دهند که چرا زنان به عنوان یک گروه نتوانسته اند برابری با مردان دست یابند: اگر آنها نتوانند به اوج برسند ، به این دلیل است که آنها "نمی پرسند" ،"خیلی خوب" ، یا به سادگی "امتناع". این پیام ها به زنانی می گوید که موفق به موفقیت هستند که آنها استثنائی هستند و زنانی که مشکلات خود را تجربه کرده اند که این تقصیر خودشان است که به اندازه کافی تهاجمی یا متعهد به کار هستند.

ما می دانیم که وقتی زنان اثرات ظریف و فراگیر تعصب نسل دوم را تشخیص می دهند ، احساس قدرت می کنند ، قربانی نمی شوند ، زیرا می توانند برای مقابله با این اثرات اقدام کنند. آنها می توانند خود را برای نقش های رهبری در هنگام واجد شرایط بودن اما نادیده گرفته شوند. آنها می توانند به دنبال حامیان مالی و دیگران برای حمایت و توسعه آنها در این نقش ها باشند. آنها می توانند برای ترتیبات کاری متناسب با زندگی و الزامات عملکرد سازمانهایشان مذاکره کنند. چنین فهم باعث می شود زنان "لاغر شوند".

برای زنان و مردان

سوگیری نسل دوم در کلیشه ها و شیوه های سازمانی گنجانده شده است که تشخیص آن ها دشوار است، اما وقتی مردم از آن آگاه می شوند، امکان تغییر را می بینند. در کارمان با برنامه های توسعه رهبری، ما بر رویکرد «پیروزی های کوچک» برای تغییر تمرکز می کنیم. در یکی از شرکت های تولیدی، یک کارگروه متوجه شد که رهبران تمایل به استخدام و ارتقای افرادی دارند، عمدتاً مردانی که پیشینه ها و حرفه هایشان شبیه به خودشان است. آنها دلایل خوبی برای این رفتار داشتند: مهندسان باتجربه به سختی پیدا می شد و محدودیت های زمانی رهبران را تحت فشار قرار می داد تا به سرعت نقش ها را ایفا کنند. اما پس از شناخت برخی از هزینه های پنهان این عمل - گردش مالی بالا، مشکل در جذب زنان به شرکت، و عدم تنوع برای مطابقت با مشتریان - شرکت شروع به آزمایش با بردهای کوچک کرد. به عنوان مثال، برخی از مدیران متعهد شدند که معیارهای شغلی برای نقش های رهبری را بررسی کنند. یکی از رهبران مرد گفت: «ما شرح وظایف - لیستی از توانایی ها - را برای نامزدهای ایده آل خود می نویسیم. ما می دانیم که مردان خود را نامزد خواهند کرد حتی اگر همه شرایط را برآورده نکنند. زنان عقب نشینی می کردند. اکنون ما به دنبال قابلیت هایی هستیم که در نقش مورد نیاز است، نه ایده آل های غیر واقعی. ما زنان بیشتری را در این نقش ها استخدام کرده ایم و کیفیت ما کمترین لطمه ای نداشته است.»

در موردی دیگر، شرکت کنندگان در یک برنامه توسعه رهبری متوجه شدند که به نظر می رسد به مردان نقش های استراتژیک بیشتری داده می شود، در حالی که به زنان نقش های عملیاتی بیشتری اختصاص می یابد که نشان می دهد پتانسیل کمتری دارند. شرکت کنندگان پیشنهاد کردند که شرکت معیارهای روشنی را برای تکالیف توسعه ای ارائه کند، در مورد چگونگی ارزیابی پتانسیل بالا شفاف باشد و در مورد اینکه چه تجربیاتی به بهترین وجه پتانسیل فرد را افزایش می دهد، راهنمایی کند. این اقدامات زنان بیشتری را در نقش های رهبری قرار می دهد.

ایجاد «فضاهای کاری هویت» ایمن

در طبقات بالای سازمان ها، زنان به طور فزاینده ای کمیاب می شوند، که این امر دید و موشکافی افراد نزدیک به بالا را افزایش می دهد، که ممکن است ریسک گریز شده و بیش از حد بر جزئیات تمرکز کنند و حس هدف خود را از دست بدهند.(به طور کلی، اگر افراد احساس خطر کنند، تمایل کمتری برای آزمایش رفتارها یا نقش های ناآشنا دارند.) بنابراین فضای امن برای یادگیری، آزمایش و اجتماع در برنامه های توسعه رهبری برای زنان حیاتی است.

بازخورد عملکرد را در نظر بگیرید ، که برای رشد و پیشرفت لازم است اما پر از سیم های سفر برای زنان است. در بسیاری از سازمان ها ، بازخورد 360 درجه ابزاری اساسی برای تعمیق دانش خود و افزایش آگاهی از تأثیر شخص بر دیگران است-اسکی هایی که بخشی از توسعه رهبری هستند. اما کلیشه های جنسیتی ممکن است درک ارزیابی کنندگان را رنگ آمیزی کند و زنان را به دو برابر و استانداردهای مضاعف سوق دهد. تحقیقات کاملاً نشان داده است که زنان با پتانسیل بالا که به عنوان مدیران صالح مورد ارزیابی قرار می گیرند ، اغلب در آزمون احتمال از بین می روند ، در حالی که صلاحیت و احتمال تمایل دارد که برای مردان مشابه انجام شود. ما این پدیده را در تحقیق و عمل خودمان می بینیم. سرپرستان به طور معمول به زنان با عملکرد بالا برخی از نسخه های پیام "شما باید آرنج های تیز خود را اصلاح کنید."به همین ترتیب ، ما می دانیم که شرکت کنندگان در برنامه های توسعه رهبری زنان اغلب در ابعاد مربوط به کار ، مانند "فراتر از اهداف" ، رتبه های بالایی دریافت می کنند ، "با قاطعیت در مقابل عدم اطمینان عمل می کند" ، و "از تصمیم گیری هایی که ممکن است غیرقانونی باشد نمی ترسد"، اما رتبه های کم در مورد رابطه ، مانند" دیدگاه دیگران را در نظر می گیرد "و" از بازخورد برای یادگیری از اشتباهات او استفاده می کند. "ما همچنین غالباً با زنانی روبرو می شویم که بازخورد عملکرد آنها متناقض به نظر می رسد: به برخی گفته می شود که آنها باید "سخت تر باشند و مردم را پاسخگو باشند" بلکه "انتظارات را زیاد نمی کنند" ، "که بیشتر نمی گویند" بلکه "قابل مشاهده تر است، "برای" تعیین کننده تر "بلکه" همکاری بیشتر ".

ایجاد یک محیط امن - یک رابطه مربیگری ، یک برنامه رهبری زنان ، یک گروه پشتیبانی از همسالان - که زنان می توانند این پیام ها را تفسیر کنند ، برای توسعه هویت رهبری آنها بسیار مهم است. شرکت ها باید آنها را ترغیب به ایجاد جوامعی کنند که در آن زنان به طور مشابه می توانند در مورد بازخورد خود بحث کنند ، یادداشت ها را مقایسه کنند و از نظر عاطفی از یادگیری یکدیگر حمایت کنند. شناسایی تجربیات متداول باعث افزایش تمایل زنان به صحبت صریح ، ریسک پذیری و آسیب پذیر بودن بدون ترس از اینکه دیگران سوء تفاهم یا قضاوت در مورد آنها را افزایش دهند ، افزایش می یابد. این ارتباطات به ویژه هنگامی مهم است که زنان در مورد موضوعات حساس مانند تعصب جنسیتی یا تأمل در چالش های رهبری شخصی خود بحث می کنند ، که می تواند به راحتی هویت را تهدید کند و آنها را وادار کند تا در برابر هرگونه بازخورد انتقادی که ممکن است دریافت کنند ، مقاومت کنند. هنگامی که آنها در ارزیابی های صادقانه از عوامل فرهنگی ، سازمانی و فردی که آنها را شکل می دهند ، پایه گذاری می شوند ، زنان می توانند روایات منسجم را درباره اینکه چه کسی هستند و چه کسی می خواهند بسازند ، بسازند.

اهمیت هدف رهبری

در مصاحبه اخیر با اعضای مطبوعات مطبوعاتی هیلاری کلینتون ، یک خبرنگار جانباز خاطرنشان کرد: "داستان هرگز چیزی نیست که او می گوید ، به همان اندازه که ما می خواهیم. داستان همیشه این است که او وقتی این حرف را زد ، نگاه کرد. "کلینتون می گوید که دیگر با آن مبارزه نمی کند. او فقط روی انجام کار تمرکز دارد.

چگونه زنان درک می شوند - نحوه لباس ، نحوه صحبت کردن ، "حضور اجرایی" ، ظرفیت آنها برای "پر کردن یک اتاق" و سبک رهبری آنها - تمرکز بسیاری از تلاش ها برای رسیدن بیشتر آنها به صدر است. مربیان صوتی ، مشاوران تصویر ، مربیان عمومی و کارشناسان برندسازی تقاضا برای خدمات خود را در حال رشد می دانند. فرضیه این است که زنان برای رقابت با موفقیت در دنیای مردان اجتماعی نشده اند ، بنابراین باید به آنها مهارت ها و سبک هایی را آموزش داد که همتایان مرد خود را به عنوان یک موضوع به دست می آورند.

مربوط

زنان در محل کار: یک جمع بندی تحقیق

• بررسی تجارت هاروارد

برای مدیریت صلاحیت-قابلیت تجارت-انتخاب به نظر می رسد بین احترام و دوست داشتن-به زنان آموخته می شود که زنانه را پایین بیاورند ، یا یک سبک شارژ سخت را نرم کنند ، یا سعی کنند تعادل کاملی بین این دو برقرار کنند. اما زمان و انرژی صرف شده برای مدیریت این برداشت ها در نهایت می تواند خودکشی باشد. سرمایه گذاری بیش از حد در تصویر شخص ، منابع عاطفی و انگیزشی موجود برای اهداف بزرگتر را کاهش می دهد. افرادی که بر نحوه درک دیگران تمرکز می کنند ، نسبت به اهداف خود کمتر واضح هستند ، کمتر برای یادگیری از شکست و کمتر قادر به خود تنظیم هستند.

لنگر انداختن در هدف ، زنان را قادر می سازد تا توجه خود را به سمت اهداف مشترک هدایت کنند و در نظر بگیرند که چه کسی باید باشد و برای دستیابی به آن اهداف چه چیزی برای یادگیری نیاز دارند. به جای اینکه خود را در رابطه با کلیشه های جنسیتی تعریف کنند - چه رویکردهای کلیشه ای مردانه را رد کنند ، زیرا آنها از ترس اینکه آنها بی کفایت را منتقل کنند ، احساس غیرقانونی یا رد کردن کلیشه های زنانه دارند - رهبران دانش آموزان می توانند بر روشهایی که اهداف خود را پیش می برند ، متمرکز شوند.

تمرکز روی هدف همچنین می تواند زنان را به سمت فعالیتهایی که برای موفقیت آنها بسیار مهم است ، مانند شبکه سازی ، سوق دهد. اتصالات به ندرت به آنها می رسد ، بنابراین آنها باید در توسعه روابط فعال باشند. اما ما همچنین می یابیم که بسیاری از خانمها از شبکه سازی خودداری می کنند ، زیرا آنها آن را غیرقانونی می دانند - به عنوان روابط در حال توسعه که صرفاً معامله ای هستند و احساس ابزاری می کنند - یا به دلیل اینکه فعالیت های گلف ضرب المثل را به ذهن متبادر می کند (مثلاً بازی گلف ضرب المثل) که در آن هیچ علاقه ای ندارندیا با توجه به مسئولیت های خود فراتر از کار ، آنها وقت ندارند. با این حال ، هنگامی که آنها آن را به عنوان ابزاری برای یک هدف بزرگتر ، مانند توسعه مشاغل جدید برای پیشبرد چشم انداز خود برای شرکت می دانند ، راحت تر مشغول آن هستند. یادگیری نحوه داشتن یک رهبر مؤثر مانند یادگیری هر مهارت پیچیده است: به ندرت به طور طبیعی می آید و معمولاً تمرین زیادی می کند. انتقال موفقیت آمیز به نقش های مدیریتی ارشد شامل ریختن هویت های حرفه ای قبلاً مؤثر و توسعه موارد جدید و مناسب تر است. با این حال ، مردم غالباً نسبت به ترک راحتی از نقش هایی که در آن برتری داشته اند ، احساس دوجانبه می کنند ، زیرا انجام این کار به معنای حرکت به سمت یک نتیجه نامشخص است.

تعصب جنسیتی نسل دوم می تواند این انتقال ها را برای زنان چالش برانگیز تر کند ، و تمرکز منحصراً بر دستیابی به مهارت های جدید کافی نیست. یادگیری باید با یک حس رو به رشد هویت به عنوان یک رهبر همراه باشد. به همین دلیل درک بیشتر از تعصب نسل دوم ، فضاهای امن برای توسعه هویت رهبری و ترغیب زنان به لنگر انداختن در هدف رهبری خود ، نتایج بهتری نسبت به مسیری که اکثر سازمان هایی که در حال حاضر دنبال می کنند ، به دست می آورند.