راز پشت تحولات موفق شرکت

تحقیقات جدید نشان می دهد که فقط ۲۲ درصد موفق می شوند و نحوه رفتار شما با کارمندان می تواند تفاوت را ایجاد کند.

به طور شگفت انگیزی، مطالعات کمی وجود دارد که برای تعیین کمیت آنچه که یک تحول شرکتی موفق را ایجاد می کند، انجام شده است. نویسندگان با استفاده از یک متاآنالیز که داده های مربوط به عملکرد مالی و همچنین شهرت شرکت را خرد می کرد، 128 شرکت جهانی را که بین سال های 2016 تا 2020 دستخوش تغییر و تحول شده بودند، بررسی کردند و دریافتند که: 1) تغییر حتی سخت تر از حد انتظار است (تنها 22 درصد از شرکت ها درنمونه آنها موفقیت آمیز بود)، و 2) شرکت های موفق تمرکز مشترکی روی طرح هایی داشتند که کارکنان را اولویت بندی می کرد، از جمله برنامه های DE& I و حمایت از مشاغل مدیران زن، علاوه بر پرداخت رقابتی و دسترسی به مراقبت های بهداشتی.

دگرگونی موفقیت آمیز سازمانی مدت هاست جام مقدس دنیای شرکت ها در نظر گرفته می شود که پیوسته دنبال آن بوده، اما درک آن دشوار است. بیش از 25 سال پیش، جان کوتر با بیان این که 70 درصد از تلاش های تحول شرکت ها محکوم به شکست هستند، این چالش را برجسته کرد.

آیا عدد کوتر دقیق است؟و چه چیزی یک تحول موفق را ایجاد می کند؟به طور شگفت انگیزی مطالعات کمی وجود داشته است که به این سؤالات به روش کمی پاسخ دهد. بنابراین در پاییز گذشته، سه سازمان ما، Copperfield Advisory (Copperfield)، Insider و Revolution Insights Group (RIG) به عنوان یک تیم گرد هم آمدند تا تعیین کنند چه چیزی برخی از شرکت ها را در مسیر موفقیت قرار می دهد.

با استفاده از یک متاآنالیز که داده ها را در مورد عملکرد مالی و همچنین شهرت شرکت خرد می کند، دریافتیم که:

1. دگرگونی حتی سخت تر از آن چیزی است که فکر می کردیم. تنها 22 درصد از شرکت ها در تجزیه و تحلیل ما با موفقیت خود را متحول کردند. نرخ شکست 78 درصدی، در مقایسه با 70 درصدی که کوتر ادعا کرده است، به طور کمی تأیید می کند که تغییر یک سازمان چقدر دشوار است.
2. نحوه تعامل شرکت ها با کارکنان خود می تواند تفاوت بین موفقیت و شکست باشد. یافته های ما نشان داد که شرکت هایی که با موفقیت خود را متحول کردند، تمرکز مشترکی روی طرح هایی داشتند که کارکنان را اولویت بندی می کردند، مانند برنامه های DE& I و حمایت از مشاغل مدیران زن، علاوه بر پرداخت رقابتی و دسترسی به مراقبت های بهداشتی.

تعریف تحول - و سازمان های متحول کننده

شاید تبدیل شدن یکی از پرکاربردترین و مورد سوء استفاده ترین کلمات رایج در تجارت امروز باشد. بنابراین، اولین قدم مهم در مطالعه ما، تعریف این بود که چه چیزی یک تحول را تشکیل می دهد. با مشورت با هیئتی متشکل از 60 مدیر اجرایی از شرکت های جهانی، ما «تحول» را به عنوان یک تغییر اساسی در روشی که یک سازمان انجام می دهد، که منجر به تأثیر اقتصادی یا اجتماعی می شود، تعریف کردیم.

برای یافتن شرکت هایی که با این توصیف مطابقت دارند، طیفی از شاخص های کمی را شناسایی کردیم که نشان می دهد یک شرکت تغییر را تجربه کرده یا در میانه تحول است. این موارد عبارتند از: افزایش هزینه تحقیق و توسعه، هزینه بازسازی ساختار، تغییر در حاشیه عملیاتی، ادغام و ادغام، تغییر نام، و اعلام عمومی تلاش های تغییر. با استفاده از پایگاه داده RIG که شامل اطلاعات 350 شرکت است، فهرستی از 128 شرکت جهانی را که بین سال های 2016 تا 2020 دستخوش تغییر و تحول شده بودند، جمع آوری کردیم.

در ابتدای تحقیق، ادبیات موجود در این زمینه را مرور کردیم. با کمال تعجب، ما متوجه شدیم که تنها یک مطالعه - گزارش سال 2018 توسط مارتین ریوز (و همکاران) از گروه مشاوره بوستون - ارزیابی کمی از تحول شرکت را انجام داده است. آن تحقیق بر معیارهای مالی - یعنی بازده کل سهامداران - بیش از 300 شرکت متمرکز بود و در نهایت نشان داد که تغییر موفقیت آمیز برای شرکت هایی که با عملکرد بدتر در بازار مواجه بودند، چالش برانگیزترین است.

مطالعه ما همچنین عملکرد مالی را بر اساس درآمد، قیمت سهام و ارزش بازار ارزیابی کرد. اما علاوه بر این، ما شهرت مثبت را به عنوان معیاری برای موفقیت اضافه کردیم و از آن به عنوان نماینده ای برای ارزیابی میزانی استفاده کردیم که شرکت ها تا چه اندازه همه سهامداران خود (نه فقط سهامداران) را در سفرهای تحول خود همراه کردند. برای این مؤلفه، ما از امتیاز فراصفحه اختصاصی RIG استفاده کردیم که معیارهای رتبه بندی مورد اعتماد و مورد استفاده را جمع آوری می کند، از جمله RepTrak، BrandZ، Barron's، Harris's Reputation Quotient و Fortune's Most Admired. از طریق تجزیه و تحلیل آماری، شرکت ها را بر اساس عملکرد مالی و اعتبار آنها رتبه بندی کردیم.

تحولات موفق چه وجه مشترکی دارند

ارزیابی ما نشان داد که تنها 28 شرکت از 128 شرکتی که مورد بررسی قرار دادیم (یعنی 22٪) با موفقیت هم از منظر مالی و هم از منظر شهرت تغییر کردند.

نمودارهای HBR بیشتری را در Data & Visuals ببینید

قدم بعدی ما این بود که نگاهی دقیق تر به این 28 سازمان برای شناسایی ویژگی هایی که آنها را از بقیه جدا می کند ، شناسایی کنیم. در اینجا ما از یک منبع غافلگیرکننده - زیست شناسی تکاملی الهام گرفتیم.(نوار کناری را ببینید.)

وام گرفتن از زیست شناسی تکاملی برای شناسایی صفات مشاغل موفق

چارلز داروین در مطالعه زیست شناسی انقلابی ایجاد کرد ، هنگامی که وی نشان داد که تنوع در توانایی رقابتی باعث سازگاری می شود ، روند مناسب تر شدن برای زنده ماندن و تولید مثل در یک محیط معین. در 150 سال از زمان داروین ، زیست شناسان تکاملی یک کیت ابزار ریاضی گسترده ای را برای درک آنچه که برخی از افراد رقبای بهتری نسبت به سایرین ایجاد می کند ، تهیه و آزمایش کرده اند.

شرکت ها ، مانند ارگانیسم های بیولوژیکی ، همچنین باید با محیط های رقابتی خود سازگار شوند. ریگ با استفاده از ریاضیات زیست شناسی تکاملی در مجموعه داده های شرکت ، ابزاری برای درک ایجاد کرد که ترکیبات ویژگی ها موفق ترین شرکت ها را به بالای چشم انداز رقابتی خود سوق می دهد.

ریگ از تکنیکی به نام "تجزیه ارزش مجرد مرتبه بالاتر" (HOSVD) برای شناسایی ترکیب ویژگی ها و تجویز مجموعه ای از اقدامات که منجر به سازگاری شرکت ها می شود ، استفاده می کند.

تجزیه و تحلیل ها بر سر یک سری زمان در حال اجرا داده ها انجام می شود و به RIG اجازه می دهد تا تأثیر مناظر رقابتی را که از چهارم به سه ماهه تغییر می کند ، درک کند.· مدل های Rig این واقعیت را به خود اختصاص می دهند که ویژگی ها می توانند با هم کار کنند یا تجارت را درگیر کنند. هر دلار صرف شده برای دسترسی به مراقبت های بهداشتی ، یک دلار است که نمی تواند برای DE& I هزینه شود. نسخه های ریگ برای بهینه سازی سرمایه گذاری در ویژگی های مختلف با توجه به ماهیت این تجارت ها طراحی شده اند.· خود مدل ها ترتیب رتبه و بزرگی اهمیت را برای ویژگی های مختلفی که منجر به سازگاری شرکت ها می شوند ، تعیین می کنند. یک رویکرد علمی دقیق برای درک سازگاری شرکت ها مسیری روشن و قابل اعتماد به سمت موفقیت مالی را فراهم می کند.

با نگاهی به 128 شرکتی که دچار تحولات شده بودند ، ما 66 ویژگی شرکت را اندازه گیری کردیم که همه چیز را از نوآوری و بهره وری انرژی گرفته تا تضمین های مشتری و عمق بازار اندازه گیری می کند - به ما عکس فوری می دهد که چگونه هر سازمان با مشتریان ، کارمندان ، سهامداران و محیط زیست خود برخورد می کندضربه.

اما وقتی به 28 ترانسفورماتور موفق تر نگاه کردیم، شش ویژگی را شناسایی کردیم - که بیشتر آنها مربوط به پاداش کارکنان و DE& I است - که آنها را از بقیه مجموعه متمایز می کند:

• دستمزد کارکنان: این کارمندان در مقایسه با کارکنان شرکت هایی با اندازه مشابه، حقوق بیشتری دریافت می کردند.
• گزینه های سهام کارکنان: کارکنان این شرکت ها در مقایسه با شرکت هایی با اندازه مشابه، گزینه های سهام بیشتری دریافت می کنند.
• رضایت کارکنان: کارکنان این شرکت ها رضایت بیشتری را در کار گزارش می کنند.
• تنوع و فراگیری: این شرکت ها از شیوه های استخدام با چشم اندازی به سمت عدالت استفاده می کنند.
• مدیران زن: این شرکت ها زنان بیشتری را در پست های مدیریتی استخدام می کنند
• زنان کارمند: زنان سهم بیشتری از کارمندان این شرکت ها را تشکیل می دهند.

ما با مدیران سه ترانسفورماتور موفق صحبت کردیم تا کلیدهای دستیابی به موفقیت مالی و اعتباری را درک کنیم.

مایکروسافت: متحد کردن کارکنان حول یک چشم انداز فراگیر

مایکروسافت یکی از شناخته شده ترین نمونه های تحول شرکت ها در سال های اخیر است که از یک شرکت نرم افزاری به یک شرکت خدمات ابری تبدیل شده و 1. 5 تریلیون دلار ارزش بازار به دست آورده است. یکی از عناصر اصلی بازسازی کلی و تغییر استراتژیک، بازنگری چشم انداز شرکت بود که به نوبه خود بر تمام جنبه های تجربه کارمندان، از پویایی تیم گرفته تا جبران خسارت، تأثیر گذاشت.

در سال 2014، زمانی که شرکت ابتکار تحول خود را آغاز کرد، همچنین تصمیم گرفت فرهنگ شرکتی خود را تغییر دهد، که قبلاً با فردگرایی، رقابت پذیری و نگرش "همه چیز را بدانید" در بین کارکنان مشخص می شد. مدیر عامل شرکت ساتیا نادلا و سایر مدیران اجرایی با رهبران منابع انسانی شریک شدند تا ماموریت و چشم اندازی تازه را ایجاد کنند که ایده آل های همدلی، انسانیت، درک تفاوت های فرهنگی و جایگاه مایکروسافت در جهان را بهتر منعکس کند. نتیجه مأموریتی بود که از تمرکز بر محصول به تمرکز مردم فراگیرتر تغییر کرد - هدفی برای "توانمندسازی هر فرد و سازمان روی کره زمین برای دستیابی به چیزهای بیشتر".

دور زدن این مأموریت مردم محور به معنای تکرار و تقویت زیادی بود. زبان جدید بر روی موارد اداری مانند نشان های شرکت و فنجان های قهوه چاپ شد و در جلسات تاون هال و اجتماعات تیم کوچکتر مورد بحث قرار گرفت. طرح های جبران خسارت نیز مورد بررسی قرار گرفت تا کار و همکاری تیمی و همکاری را به حساب آورد. در حالی که تحول فرهنگی مایکروسافت همچنان در حال انجام است ، این شرکت موفقیت خود را از طریق نظرسنجی سالانه کارمندان دنبال می کند ، که به طور مداوم نرخ پاسخ 85 ٪ را در سراسر سازمان دریافت می کند. این نتیجه در نتایج مربوط به نحوه احساس کارکنان نسبت به فرهنگ شرکت یک سال پس از معرفی مأموریت جدید ، شاهد افزایشی بود. تعهد مایکروسافت به یک ذهنیت رشد ، استفاده از فناوری برای قرار دادن افراد اول و رهبری با همدلی و احترام ، منجر به نیروی کار درگیر شده است که در آن 95 ٪ از کارمندان احساس افتخار می کنند که در مایکروسافت کار می کنند و 92 ٪ کارمندان مایکروسافت را توصیه می کنند. مکانی عالی برای کار. این شرکت همچنین در سال اول پس از پایان ماموریت ، بین سالهای 2014 تا 2015 ، 14 ٪ سهام افزایش یافته است.

پی پال: تقویت سلامتی مالی کارمندان

یکی دیگر از بزرگترین داستانهای تحول در دهه گذشته متعلق به پی پال است. پس از جدایی خود از Ebay Inc. در سال 2015 ، پلت فرم پرداخت از لحظه ای برای ارزیابی مجدد رسالت ، چشم انداز و ارزش های خود به عنوان یک شرکت مستقل استفاده کرد. در سالهای بعد ، پی پال شاهد افزایش تقاضا برای خدمات خود بود که پایگاه مشتری خود از حدود 160 میلیون به بیش از 400 میلیون صعود می کند و کلاه بازار آن بیش از 600 ٪ افزایش می یابد و در اوت 2021 به 320+ میلیارد دلار رسیده است.

برای تحقق اهداف خود در زمینه بهبود سلامت مالی مشتریان و جوامع در سراسر جهان ، رهبران شرکت تشخیص دادند که آنها همچنین برای حمایت از سلامتی مالی نزدیک به 30،000 کارمند خود نیاز دارند.

در سال 2019 ، پس از بررسی نظرسنجی از کارمندان ساعتی و ورود به سطح که نشان می داد بخش قابل توجهی از کارکنان آن با وجود پرداخت در نرخ بازار یا بالاتر از آن ، ناامنی مالی را تجربه می کردند ، پی پال یک برنامه بهداشت مالی جامع و چند جانبه را راه اندازی کرد. Franz Paasche ، معاون ارشد رئیس جمهور و مدیر ارشد امور شرکت در پی پال گفت: "اگر بازار کار نمی کند ، شرکت ها باید قدم بردارند و کارهای بیشتری را برای کارمندان خود انجام دهند.""و این بخشی از خدمت به سهامداران شما و خدمت به ذینفعان شما است."

این شرکت یک رویکرد اندازه گیری - درآمد خالص یکبار مصرف (NDI) - برای برآورد سلامت مالی کارمندان و پیگیری پیشرفت. در ابتدا ، NDI تعریف شده PayPal برای برخی از کارمندان ساعتی و ورودی مستقر در ایالات متحده به اندازه 4-6 ٪ بود.

برای بهبود این امر ، پی پال به هر سهام شرکت کارمندان اعطا کرد و یک سیستم برنامه ریزی مالی و ابزاری را برای کمک به کارمندان در مدیریت مؤثر دارایی های خود ارائه داد. همچنین هزینه مراقبت های بهداشتی را حدود 60 ٪ برای یک سوم کارمندان خود در ایالات متحده کاهش داده و در صورت لزوم حقوق را تعدیل می کند. به عنوان بخشی از تعهد مداوم شرکت به سلامتی مالی کارکنان ، پی پال با حتی شرکتی که به کارمندان اجازه می دهد تا با کسب آنها به دستمزد خود دسترسی پیدا کنند ، همکاری کرد.

از زمان شروع ابتکار عمل ، این شرکت به بالا بردن حداقل NDI تعریف شده توسط پی پال برای کارمندان ساعتی و سطح ورودی ایالات متحده به حداقل 18 ٪ کمک کرده است ، و پیشرفت چشمگیری در جهت هدف شرکت حداقل 20 ٪ برای همه کارمندان در سطح جهان دارد.

رویکرد جامع این سازمان برای سرمایه گذاری و بهبود سلامت مالی کارمندان نه تنها در ترازنامه تفاوت ایجاد کرده است: این تلاش همچنین به رضایت بالا ، مقاومت و حفظ کارمندان کمک کرده و موقعیت های پی پال را در رتبه بندی مانند بهترین مکان های Glassdoor به دست آورده است.، و در سه لیست برتر Fortune ، لیست جهان را تغییر می دهد.

هرشی: رهبری از طریق دی

هنگامی که میشل باک در سال 2017 مدیرعامل هرشی را به دست گرفت-اولین زن در تاریخ 123 ساله این شرکت که این کار را انجام می دهد-او و سایر رهبران این سازمان فرصتی برای متنوع سازی سبد میان وعده شرکت و پیشبرد رویکرد خود به تنوع دیدند. و گنجاندندر طی چهار سال گذشته ، کلاه بازار این شرکت حدود 14 میلیارد دلار افزایش یافته است و امروزه بیش از 36 میلیارد دلار است.

در همین زمان ، هرشی همچنین در نیروی کار ایالات متحده به حقوق خود دست یافت و صنعت خود را در پرداخت زنان و افراد با رنگ همان حقوق و همکاران مرد سفید پوست خود در موقعیت های مشابه ، بخشی از یک استراتژی استعدادیابی با برنامه ریزی جانشین و پیشرفت حرفه ای به دست آورد. هرشی همچنین هیئت مشاوران خود را که پنج سال پیش ، که در حدود 35 درصد برای تنوع هیئت مدیره قرار داشت ، تغییر داد و اکنون 58 ٪ است.

آلیشیا پتروس ، مدیر ارشد تنوع هرشی ، توضیح داد: "ما برای تسریع در استراتژی DEI خود با تمرکز خاص بر زنان و افراد رنگی اقدامات لازم را انجام داده ایم.""اول ، ما مکث کرده ایم و به دیگران گوش فرا داده ایم ، از جمله کارمندان ، بازار و جوامعی که در آن زندگی می کنیم. ما همچنین با هیئت مدیره و رهبری ارشد خود لحن را در صدر سازمان قرار داده ایم. ما می دانیم که در حالی که پیشرفت کرده ایم ، هنوز کارهای بیشتری برای انجام وجود دارد. "

مردم کاتالیزور تحول موفق هستند

پیامدهای یافته های ما واضح است: شرکت ها در صورت تمرکز روی مردم خود در هنگام تحول ، شانس بهتری برای موفقیت دارند.

از این گذشته ، نوع درگیری کارمندان تفاوت بین عملکرد سطح بالا را ایجاد کرده است و نه. شرکت هایی که ویژگی های اولویت بندی را که اساساً مربوط به مشارکت کارمندان هستند ، مانند تنوع و گنجاندن ، علاوه بر مزایای سنتی مانند جبران خسارت یا مراقبت های بهداشتی ، نسبت به سایر سازمان ها شهرت و بازده مالی بیشتری نیز داشتند. بنگاه هایی که با نیت به کارمندان خود گوش می دادند و بر این اساس تعامل شرکت خود را هماهنگ می کردند ، به موفقیت تحول آمیز دست یافتند.

نویسندگان آرزو می کنند از سارا بلات ، کلاس مدرسه Tuck در سال 2021 ، مونیکا مک گررال ، کلاس مدرسه تاک 2021 و Cosette Gastelu از مشاوره Copperfield بخاطر کمک به این تحقیق تشکر کنند.